Цитаты из книг автора «Роман Тарасенко»

Один из принципов Системы Любищева гласит: «Постоянно тренироваться в смысле повышения организации труда». Хороший принцип, но как его реализовать? Если вы только планируете дела, у вас на руках будет лишь информация о делах, запланированных на будущее. Очень хорошо, если вы сохраняете старые планы и там отмечаете, что выполнено, а что нет. Как проанализировать свои планы? Вы можете вычислить, что вы сделали, а что нет. Вы не найдете в планах с отметками о выполнении ответы на вопросы, почему что-то не получилось, сколько времени заняло дело, из-за какого дела у вас нарушились все остальные планы и т. п. У вас не будет данных для анализа планов и дальнейших действий по их приведению в жизнь. А без анализа вы не сможете понять, что и как должны делать, чтобы повысить свою эффективность. Если вы только ведете учет своего времени, то получаете больше инструментов для анализа, но вам не с чем их сравнивать, ведь плана нет. У вас будут цифры, но совершенно не будет понятно, чего вы хотели добиться, например, за месяц и что вы реально сделали. И только в том случае, если вы планируете дела, а затем ведете учет времени их выполнения, у вас появляется возможность найти способы повышения личной эффективности. Вы можете проанализировать свои планы и затраты времени на них, понять, что было выполнено, что нет, что выполнено в срок, а что не в срок, что заняло больше времени, а что меньше.

Намного проще спланировать несколько крупных задач, чем составлять бесконечные списки мелких. Крупные задачи проще запомнить, они намного сильнее мотивируют, на их планирование тратится очень мало времени, и вы вольны выбирать разные способы реализации запланированного. Зачем подробно расписывать достижение цели сегодня, если вы сделаете первый шаг и в результате обнаружите, что во второй шаг нужно внести изменения, а третий вообще полностью изменить? Будете все переписывать? Нет смысла. Старайтесь планировать и ставить сроки на так называемые контрольные точки, а не на конкретные дела. Нескольким большим планам с большими сроками легче следовать, чем планом со множеством мелких задач и маленькими сроками. Сделаете один шаг и поймете, каким должен быть второй. Очень удобно: экономит время и силы. Записывайте конкретные дела только в том случае, если можете их забыть или должны соблюдать определенную последовательность выполнения. И ставьте сроки на конкретные дела в самом крайнем случае, то есть если иначе никак. Подробные планы нужно использовать только там, где их не приходится менять или нужно менять очень редко. Такие планы не совсем даже планы, а скорее, инструкция. Они напоминают предполетный чек-лист для пилотов самолета, с которым сверяются, чтобы ничего не забыть. Пилоты не переписывают предполетный чек-лист каждый раз перед полетом, потому что каждый раз делают одно и то же. Только в таких случаях подробное планирование упрощает работу и позволяет избежать множества ошибок. Конкретные задания должны появляться непосредственно перед их выполнением, а не за год до этого. Так мы их лучше запоминаем, они соответствуют нынешнему положению дел, мы тратим на них меньше энергии и времени, они не раздражают бесполезными напоминаниями о себе, и мы правильно подбираем порядок их выполнения. Это наделяет нас гибкостью и позволяет по максимуму использовать непредвиденные

Когда вы строите планы в голове, вы только это и можете делать. Одновременно строить планы и выполнять их невозможно. Велика вероятность того, что после создания плана вы не будете придерживаться его. Скорее всего, вас отвлекут внешние факторы, и вы попросту забудете то, что хотели сделать. Например, может зазвонить телефон, прийти коллега по работе, разлиться чашка кофе – что угодно. В конце концов лень может взять верх. И все – прощай, план, или, в лучшем случае, часть плана. Все это негативно скажется на эффективности.

Как я уже писал, мы однозадачны. Иногда мы можем делать дела одновременно, но только если одно из них автоматическое и не требует концентрации внимания: например, мы можем идти и обдумывать новую идею. А вот обдумывать две новых идеи или делать два новых дела одновременно невозможно. Между такими задачами мозгу приходится постоянно и быстро переключаться, что очень энергозатратно, требует повышенной концентрации внимания и приводит к ошибка

сами себе «я много работал», и точно не скажете «у меня нет времени», а просто возьметесь за работу. А при виде того, как много вы сделали, захочется сделать еще больше. Через некоторое время вы с удивлением обнаружите, как мало времени в действительности тратите на работу и как много времени занимают другие дела. Как объяснял сам Любищев: «Обычно я записываю в записной книжке все, что мной проделано за день, а потом перепечатываю на машинке» и «Я пишу время начала данной работы и время окончания ее, причем пишу с точностью до 5 минут. Всякие перерывы в работе я выключаю, я подсчитываю время нетто». Любищев записывал, на что тратит свое время, каждый день в течение 56 лет, даже в выходные и праздники, но он фиксировал только время, затраченное на дела, связанные с работой. Он не фиксировал абсолютно все свои дела – как он сам сказал, это было бы слишком утомительным. Записывайте только время, которое занимает работа и достижение личных целей, а дальше, путем нехитрого вычитания, вы сможете с легкостью узнать, сколько процентов времени потратили на работу, сколько на важные дела, сколько на свой большой пряник, а сколько времени просто «испарилось». Одним из основных принципов Любищева был такой: «Точность учета работы должна соответствовать качеству данной работы». Иными словами, чем качественней должна быть выполнена работа, тем более точным должен быть учет времени. Характерно и обратное, особенно это относится к учету нерабочего времени. Должен сказать, учет нерабочего времени – это верх мастерства. Время отдыха сложно фиксировать, ведь тогда хочется отдохнуть, и мозг просто отключается от всего. Но такие данные очень полезны, особенно в борьбе с пожирателями времени, о которых я расскажу далее. Собранные данные вас впечатлят и принесут огромную польз

Даниил Гранин в книге «Эта странная жизнь», посвященной этому замечательному человеку: «Одни считали его биологом, другие – историком науки, третьи – энтомологом, четвертые – философом… ‹…› Когда он приезжал в Ленинград, его встречали, сопровождали, вокруг него постоянно роился народ. Его «расхватывали» на лекции в самые разные институты. То же самое творилось и в Москве. И занимались этим не любители сенсаций, не журналисты – открыватели непризнанных гениев: есть такая публика, – как раз наоборот, серьезные ученые, молодые доктора наук – весьма точных наук, люди скептические, готовые скорее свергать авторитеты, чем устанавливать». Примечательно, что эта книга была выпущена сразу после смерти ученого в 1974 году огромным даже для сегодняшнего дня тиражом: 100 000 экземпляров. С тех пор ее неоднократно переиздавали и переводили на многие иностранные языки.

В состоянии «Опасность рядом!» лимбическая система в головном мозге резко ограничивает ресурсы, необходимые для нормальной работы префронтальной коры, отвечающей за сознательное принятие решений. Самоконтроль? Нет! Планирование? Нет! Все это энергозатратно, долго и вредно. Когда есть опасность, нужно бежать, бить или, на худой конец, замереть на месте. Древние части мозга берут управление на себя, урезая ресурсы для новой части мозга – префронтальной коры, поэтому, когда эмоции бьют через край, мы так плохо соображаем. Зато активно действуем. Все, что вызывает эмоции, побуждает нас шевелиться. Когда эмоций почти нет, мы находимся в состоянии овоща, которому ничего не нужно. Хорошо, когда вперед нас двигают позитивные эмоции, но негативные эмоции тоже бывают очень полезны в деле мотивации. Не перебарщивайте со сладостью. В нашем случае «сладость» – это радость и счастье. Счастье демотивирует, поэтому слишком много счастья вредно для достижения целей. Чрезмерный оптимизм делает человека слабым, а плохие мысли, злость и гнев, напротив, часто помогают мобилизовать силы. К примеру, грусть для мотивации не полезна, но она иногда помогает иначе оценивать события в своей жизни и поведение окружающих людей, а это чаще полезно, чем наоборот. Когда мы думаем о людях, которые тяжело заболели, попали в автокатастрофу или по любой причине потеряли все, что имели, мы понимаем, что в нашей жизни все не так уж плохо. Мысли о несправедливости и зле в мире, фильмы о несчастьях других людей, грустная музыка – это то, что помогает почувствовать себя счастливее. Странно, да. Но это так работает. Маркетологи это учитывают: они знают, что реклама малополезных

Окружите себя людьми, которым вы интересны. Лучший способ вызвать интерес к себе – интересоваться другими. Сначала это может даваться с трудом, но, когда войдет в привычку, вы обретете широкий круг знакомых. А чем больше знакомых, тем больше возможностей, ведь личные рекомендации работают лучше всего и в личной жизни, и в бизнесе. Еще один плюс общения с правильным окружением – возможность найти единомышленников и партнеров. Проще всего получить поддержку и завоевать доверие у членов своей команды. В наше время успеха можно добиться в одиночку, но это было и будет крайне неэффективным способом тратить время и силы. Действуйте совместно с другими людь

Когда кто-то говорит, что «мне неважно, что обо мне думают другие», он сознательно или неосознанно врет. Как пишет Тони Шварц, «исследователи обнаружили, что максимальное повышение уровня кортизола – тот самый эффект «драться или бежать» – объясняется «угрозой социальному «я», то есть недостатком уважения, принятия и статуса». Люди хотят, чтобы их ценили. Исследователи говорят, что сотрудники жалуются на своих непосредственных руководителей, а их руководители – на своих. Всем кажется, что руководство компании их недостаточно ценит, и все считают это главным фактором, мешающим эффективной работе. Так и есть.

Они выяснили, что в каждой компании есть факторы, способствующие прогрессу (катализаторы), и факторы, способствующие регрессу (ингибиторы). К прогрессу ведет постановка четких целей, свобода в способе их достижения, наличие необходимых ресурсов (знаний, денег, людей), достаточное количество времени (с определением дедлайна), свободное общение между коллегами и отношение к ошибкам как к неотъемлемой части рабочего процесса. Уважение, признание, чувство общности, поддержка и поощрение дают энергию действия, поэтому Крамер и Амабайл называют их питательными веществами. К регрессу ведет отсутствие четких целей, ресурсов для их исполнения, чрезмерный контроль со стороны руководства, слишком жесткие ограничения по времени, психическое давление и недостаток общения между коллегами. Неуважение, пренебрежение, отсутствие поддержки Крамер и Амабайл называют токсинами, так как они отнимают энергию, заставляют избегать негатива