Цитаты из книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

история также свидетельствует о том, что отрасли никогда не переставали возникать и расширяться и что условия и границы отрасли непостоянны; их устанавливают отдельные субъекты. Компаниям нет необходимости сталкиваться лбами в пространстве той или иной отрасли; Cirque du Soleil создал новое рыночное пространство в секторе развлечений и в результате добился мощного роста прибыли. Получается, что ни компания, ни отрасль не могут считаться оптимальной единицей анализа источников прибыльного роста.

По мере того как границы между странами и регионами стираются, а информация о продуктах и ценах моментально распространяется по всему миру, рынки-ниши и монопольные области продолжают исчезать9. Предложение растет под влиянием глобальной конкуренции, однако свидетельств соответствующего роста спроса не наблюдается, статистика даже указывает на снижение количества участников на многих развитых рынках10.

. Чтобы создать коммерчески привлекательный голубой океан, компании потребуется стратегия, которая объединит в себе предложение ценности, выгоды и человеческого капитала во имя дифференциации и снижения издержек

Стратегия голубого океана не имеет никакого отношения к первенству на рынке. Скорее надо первым придумать, как увязать инновацию с ценностью. Взять хотя бы Apple. Ее iMac не был первым персональным компьютером, iPod не был первым MP3-плеером, iTunes не был первым магазином цифровой музыки, iPhone не был первым смартфоном, да и iPad не был первым планшетом среди себе подобных.

бой океан? Существует ли системный подход, способный обеспечить компании достижение этой цели и тем самым сохранить высокую эффективность работы?

Как вырваться из алого океана жесточайшей конкуренции? Как создать голу

новятся все более похожими друг на друга, а по мере роста их сходства люди все чаще делают свой выбор исходя из цены12. В отличие от прошлого, потребитель больше не намерен стирать исключительно «Тайдом». Он не станет цепляться за «Колгейт», если объявят распродажу пасты «Крест» по сниженным ценам, и наоборот. В забитых производителями областях различать бренды становится все труднее, причем в условиях как экономических подъемов, так и спадов.

Отчасти это объясняется тем, что корпоративная стратегия сильно подвержена влиянию своего прародителя — стратегии военной. Сам язык стратегии густо насыщен военными терминами: главные исполнительные «офицеры» (Chief Executive Officers) находятся в «штабе» (Headquarters), а «войско» (Troops) служащих — на «передовой» (Front Line). Описываемая в таких терминах стратегия нацелена на столкновение с противником и на сражение за ограниченный кусок земли строго определенного размера7

Так клиенты получали возможность более эффективного сотрудничества и справлялись с проблемой фрагментированности информации, которая очень мешала при использовании традиционных CRM-систем

Был запущен Force.com — облачный инструментарий для разработки модульных приложений, а также AppExchange — сетевой рынок приложений. Теперь Salesforce.com предоставила своим корпоративным клиентам возможность приобретать самые разные индивидуально разработанные программы по низким ценам, при этом по-прежнему обеспечивала простоту, удобство, надежность и низкую степень риска — все, что было характерно для ее услуг с самого начала. Таким образом компания добилась и дифференциации, и низких издержек