Цитаты из книг автора «Рене Моборн»

В алых океанах прибавляется крови, и руководителям следует уделять больше внимания голубым океанам, а не тем, к которым так привыкло сонмище нынешних менеджеров.

Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана

Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем — на имеющихся потребителей.

Есть и третий ключевой инструмент для создания голубых океанов — решетка упразднить — снизить — повысить — создать (рис. 2.4). Он служит для дальнейшего развития модели четырех действий, заставляя компании не только задать все четыре вопроса, но и предпринять конкретные шаги по всем четырем направлениям. Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества: заставляет одновременно добиваться и дифференциации, и низких издержек, нарушая компромисс «ценность — из­держки»; моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к увеличению издержек и нередко излишне усложняет продукты и услуги; позволяет менеджерам любого уровня легко понимать эту систему и активно вовлекаться в процесс ее реализации; заполнить решетку означает тщательно изучить каждый фактор, по которому ведется конкуренция в отрасли, выявляя допущения, сделанные неосознанно в процессе конкурентной борьбы.

Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Нередко эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они уже не имеют никакой ценности, а то и вовсе ее снижают. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен. Второй вопрос помогает выяснить, какие продукты или услуги в погоне за победой над конкурентами становятся излишне сложными. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, но не получая от этого никакой отдачи. Третий вопрос заставляет избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей. Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования. Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами.

Складывается впечатление, что поиск голубого океана — это и есть главное и единственное, что нужно сделать. Вот найдешь голубой океан, и все, жизнь удалась. Но все не так просто. Как только вы его отыщете, он сразу начнет окрашиваться в красный цвет. Авторы говорят о поиске не занятой пока (!) рыночной ниши. Если вы окажетесь в ней первыми, то будете иметь преимущество перед теми, кто последует за вами. Речь идет о завоевании новых территорий и стремлении удержать их. То есть все о той же конкурентной борьбе. По сути, голубой океан остается таковым до тех пор, пока его никто не нашел.

Если менеджер путает стратегию голубого океана с нишевой стратегией, он рискует с головой уйти в поиски различий между клиентами для нишевых рынков в рамках существующей отрасли, вместо того чтобы заняться поиском общих черт, которые прослеживаются в различных группах покупателей и позволяют найти и открыть голубой океан нового спроса.

Здесь главное — не ставить цену в зависимость от конкурентов в отрасли, а назначать ее исходя из цен на заменители и альтернативные варианты во всех отраслях и неотраслях

Если ваше предложение занимает ту же ячейку или ячейки, что и предложения других компаний, то, скорее всего, оно не имеет никакого отношения к голубому океану.

На чем сосредоточен фокус вашего внимания — на расширении имеющейся клиентской базы или же на преобразовании неклиентов отрасли в источник нового спроса? Пытаетесь ли вы найти то общее, что ценят клиенты, или стараетесь удовлетворить различные запросы, прибегая к большей индивидуализации и сегментации? Чтобы выйти за пределы существующего спроса, в первую очередь обратите внимание на неклиентов и только затем — на имеющихся потребителей. Прежде всего ищите сходства и лишь во вторую очередь смотрите на различия. Думайте сначала о десегментации и лишь потом — о более совершенной сегментации.