Цитаты из книг автора «Рене Моборн»

Голубые океаны — это новые рынки или свободные ниши на существующих рынках. Найдя такую нишу, компании уже не приходится выбирать, заманивать покупателя низкой ценой или предлагать ему дополнительный сервис

реконструировала границы рынка и создала собственный голубой океан благодаря тому, что обратила внимание на альтернативные отрасли

Отраслевые журналы, торговые выставки и потребительские рейтинги лишь укрепляют вертикальные стены, отделяющие одну отрасль от другой. Однако чаще всего именно пространство, лежащее между альтернативными отраслями

Глава 2 1. Альтернатива — это нечто большее, чем заменитель. Например, ресторан служит альтернативой кинотеатру. Ресторан старается привлечь потенциальных клиентов, которые хотят весело провести вечер, хотя на самом деле не является ни непосредственным конкурентом, ни заменителем кинотеатра по своим функциям. Существуют три слоя неклиентов, на которых может обратить внимание компания. Более подробную информацию об альтернативах и неклиентах см. в этой книге, в главе 3 и главе 5 соответственно. 2. С 2008 по 2013 год [yellow tail] входил в пятерку наиболее влиятельных винодельческих брендов всего мира (см. отчет The Power 100 — The World’s Most Powerful Spirits and Wine Brands). Дополнительная информация: http://www.drinks.powerbrands.com. В том же самом отчете [yellow tail] назван самым влиятельным брендом винодельческой промышленности Австралии за те же годы.

океаны создавали новые прибыли и способствовали росту каждой открывшей их компании, независимо от того, была она новичком или старожилом. Создание голубых океанов не сводится к технологической инновации как таковой. Хотя порой передовая технология и использовалась, чаще она не являлась определяющей чертой голубого океана. Это было верно, даже когда в поле зрения исследователей попадали отрасли, работающие с передовыми технологиями, например, такими, как компьютерная. Основной характерной чертой голубых океанов скорее является инновация ценности. Создание голубых океанов не только способствует мощному росту и увеличению прибыли, этот стратегический шаг оказывает положительный эффект на закрепление существующего бренда компании в сознании покупателей. Давайте рассмотрим три репрезентативные отрасли, чтобы история создания голубого океана говорила сама за себя. Начнем с автомобильной промышленности.

Несмотря на то что этот обзор является лишь кратким наброском исторического паттерна создания голубых океанов, во всех трех репрезентативных отраслях особо выделяются несколько характерных закономерностей. Не существует совершенных отраслей. За время исследований привлекательность всех отраслей то повышалась, то понижалась. Не существует совершенных компаний. У компаний, как и у отраслей, бывают свои взлеты и падения. Первые два вывода — лишнее свидетельство того, что неизменно успешных компаний и отраслей не существует. Ключевым фактором, определяющим, находится ли отрасль или компания на пути к сильному прибыльному росту, выступает стратегический шаг к созданию голубого океана. Создание голубого океана — это основной катализатор выхода отрасли на путь роста и увеличения прибыли. Кроме того, он является основным детерминантом в достижении компанией прибыльного роста или же ее падения, когда другая компания перехватывает первенство и создает новый голубой океан. Голубые океаны создаются как старожилами, так и новичками отрасли, что заставляет усомниться в правиле, согласно которому новички имеют естественное преимущество перед старожилами. Более того, голубые океаны, созданные старожилами, как правило, оказываются в рамках их основного бизнеса. На практике большинство голубых океанов создается изнутри, а не вне существующих границ алых океанов. Опасения сознательной каннибализации, или творческого разрушения сложившихся компаний, оказались преувеличением номер один1. Голубые

Справляемся с недостатком ресурсов После того как сотрудники компании осознают необходимость смены стратегии и более или менее согласятся с набросками новой стратегии, большинство лидеров сталкиваются с одним и тем же фактором — ограниченными ресурсами. Есть ли деньги на реализацию необходимых перемен? На этом этапе многие руководители-реформаторы либо ограничивают свои амбиции и снова деморализуют работников, либо пытаются получить у банкиров и акционеров дополнительные ресурсы — что может занять массу времени и отвлечь внимание от первоочередных проблем. Речь не о том, что этот подход не нужен или не имеет смысла, однако получение дополнительных ресурсов нередко бывает делом длительным и политически непростым. Как можно изменить стратегию компании, имея в своем распоряжении лишь ограниченные ресурсы? Вместо того чтобы концентрировать усилия на поиске дополнительных ресурсов, целенаправленные лидеры фокусируются на приумножении ценности уже имеющихся. Когда речь заходит о недостатке ресурсов, существуют три фактора несоразмерного влияния, которыми руководитель может воспользоваться, чтобы, с одной стороны, высвободить значительный объем ресурсов, а с другой — увеличить их ценность. К этим факторам относятся горячие точки, холодные точки и взаимовыгодный обмен. Горячими точками называется деятельность, в которую вкладывается мало ресурсов, но которая имеет высокий потенциал отдачи. Холодные точки, напротив, — это деятельность, в которую вкладывается много ресурсов, однако на показатели эффективности работы она влияет слабо. В любой компании холодные и горячие точки обычно есть в изобилии. В ходе обмена вы отдаете излишние ресурсы, имеющиеся у вашего подразделения, а за это получаете избыточный потенциал другого подразделения, восполняя таким образом дефицит ресурсов. Научившись правильно использовать имеющиеся у нее резервы, компания нередко может без труда справиться с их дефи­цитом. Какая деятельность поглощает больше всего ресурсов, однако слабо сказывается на эффективности работы? И наоборот, какая деятельность больше всего влияет на эффективность работы, но при этом требует минимум ресурсов? Задавая эти вопросы, компания быстро учится высвобождать ресурсы с низкой отдачей и перенаправлять их в наиболее эффективные области. Тем самым она добивается более низких издержек и более высокой ценности.

Проверка на исключительную полезность То, что нужно оценить полезность предложения для покупателя, кажется очевидным. Однако многие компании не в состоянии предложить исключительную ценность — из-за того, что продукт или услуга совсем новые, в особенности если для их производства применяется новая технология.

удаленности от вашего рынка. Как показано на рис. 5.1, первый ярус неклиентов наиболее близок к вашему рынку. Эти клиенты находятся на самой границе. Это покупатели, которые по необходимости минимально пользуются предлагаемыми отраслью товарами, однако не считают себя ее клиентами. Они готовы при первой возможности вскочить на корабль и отчалить из этой отрасли. Однако если предложить им скачок ценности, они не только останутся, но и станут гораздо чаще совершать покупки. Рис. 5.1 Три яруса неклиентов

Три яруса неклиентов Огромная вселенная неклиентов, как правило, скрывает большие возможности создания голубого океана, однако редкие компании пытаются разобраться в том, что представляют собой неклиенты и как получить к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям нужно лучше представлять, как выглядит вселенная неклиентов. Существуют три яруса неклиентов, которых можно трансформировать в клиентов. Разница между ними заключается в сравнительной