цвет. Авторы говорят о поиске не занятой пока (!) рыночной ниши. Если вы окажетесь в ней первыми, то будете иметь преимущество перед теми, кто последует за вами.
топ-менеджеры фокусировались на внутренних процессах в компании, подвергая чрезмерно подробному анализу все возникающие вопросы и критикуя задним числом принятые на более низких уровнях решения, что стоило компании упущенных возможностей на быстро меняющихся рынках.
Более того, если компания понимает, как подготовиться к правильному стратегическому ходу, то в будущем она сможет открыть несколько голубых океанов и рассекать их просторы, стабильно развиваясь и получая высокую прибыль. Другими словами, открытие голубых океанов — результат стратегии, а значит, во многом — и грамотного управления.
новая бизнес-модель должна быть не только новой для компании, но новаторской или даже революционной для всей отрасли или рынка. Иначе это пустая трата времени и денег.
больницы общего профиля часто обещают «делать все для всех». Но быть «всем для всех» — значит содержать громадные ресурсы (специалистов, оборудование и т.д.), которые попросту немыслимо организовать эффективнее, чем это удается конкурентам.
Компаниям почти всегда приходится изобретать собственный «сплав» ключевых ресурсов и процессов, чтобы потребители получили именно то, что им нужно. Те, кому удалось найти идеальную пропорцию, почти всегда получают конкурентное преимущество на долгие годы вперед.
А если компания выпускает товары массового потребления, то ее ключевые ресурсы — ходовые бренды и грамотно отобранные розничные сети, а ключевые процессы — раскрутка брендов и управление каналами сбыта.
Прежде чем выстроить новую бизнес-модель или обновить старую, нужно понять, что особенного — такого, чего никто до вас не делал, — вы можете предложить людям.