Цитаты из книг автора «Пол Нивен»

вопрос «Как нам удостовериться, что мы реализовали наши цели?»

Если цель выражается вопросом «Чего мы хотим добиться?», то ключевой результат должен отвечать

Общекорпоративная встреча в начале каждого квартала для подведения итогов и разработки OKR на следующий квартал. Общая встреча в середине квартала (контрольная сверка) для оценки достигнутого прогресса. Google-таблица со всеми данными, доступ к которой открыт для всех сотрудников компании. Обучение новых сотрудников работе с OKR. Топ-менеджеры с управленческой командой еженедельно анализируют OKR и обновляют статусы в совместно используемом документе.

Формулировка видения компании и команды — эту отличную идею предложил наш консультант. Зачем та или иная команда нужна компании? Сводится ли эта причина к служению миссии компании и реализации годовых OKR? Соответствуют ли OKR каждой команды миссии и видению компании? Еженедельные встречи (мы проводим их утром по понедельникам): топ-менеджеры рассматривают каждую OKR и обновляют общий документ. Контрольные сверки в середине квартала: проводятся с участием всех сотрудников для оценки прогресса OKR (команда за командой), а также для обмена опытом, когда члены команд поочередно рассказывают, что работает, что нет и чему они научились. Оценка OKR по итогам квартала: проводится еще одна встреча в конце квартала, чтобы зафиксировать достигнутые результаты, оценить их и разработать OKR на следующий квартал. Семинары по вопросам OKR для новых сотрудников: каждому новичку мы рассказываем, что такое OKR, зачем мы их используем, что такое оценка OKR и т. п.

Создав черновик корпоративных OKR, я приступил к работе с руководителями каждого бизнес-подразделения над OKR следующего уровня. Одновременно проводилось согласование командных OKR с корпоративными. Вместе с консультантом мы провели поистине марафонскую сессию, обсуждая с каждым руководителем оптимальный вариант ключевых результатов для каждой цели. Пока руководители команд и подразделений утверждали окончательные варианты своих OKR, я тесно общался с консультантом. Мы встречались два-три раза в неделю, оценивали достигнутый прогресс, разбирали сложные вопросы, составляли внутрикорпоративный FAQ-документ, обсуждали лучшие практики быстрого перехода на OKR персонала. Все проходило в бешеном темпе, но мы сделали это. К первой общекорпоративной встрече мы подготовили 33 ключевых результата, а также полный набор критериев для их оценки и разместили во внутрикорпоративной сети Google-таблицу, открыв доступ всем сотрудникам компании. Презентация этих материалов стала большим успехом, и мы поняли, что проект получил право на жизнь.

Прозрачность в масштабах всей компании и взаимодействие в достижении согласованных целей. Ориентация на результат, а не на «тяжелую изнуряющую работу». Хорошо продуманные и четче сформулированные идеи и стратегии. OKR становятся частью корпоративной культуры. Я помогал внедрять их, но вскоре ушел из компании. Однако OKR остались — это доказывает эффективность самого подхода. Как вам удается обеспечивать текущее функционирование OKR? Для этого требуются усилия со стороны топ-менеджеров. Демонстрируйте OKR на совещаниях, на встречах и на презентациях по стратегии. Сделайте их широко доступными и убедитесь, что их можно легко и быстро найти. С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR? Некоторые сотрудники использовали OKR как инструмент принуждения. Существует тенденция рассматривать OKR как своего рода зафиксированные договоренности с жесткими обязательствами сторон по достижению определенных результатов. Что бы вы сейчас сделали иначе? Нужно фокусироваться на главном. Чем меньше целей, тем лучше. Начинайте внедрение с самого верхнего уровня и постепенно распространяйте OKR на более низкие уровни. Не старайтесь сделать это одновременно. Больше рассказывайте о текущей работе, которая должна выполняться независимо от наличия или отсутствия OKR. В OKR не упоминаются текущие задачи, но забывать про них ни в коем случае нельзя.

контракт, с помощью которого команды начали бы ультимативно требовать друг от друга тех или иных результатов. По сути, OKR помогают сложным организациям наладить взаимодействие: они показывают сотрудникам более широкую перспективу и открывают все многообразие взаимосвязей между отдельными отделами и командами. Стремление достичь амбициозных целей заставляет сотрудников из разных команд взаимодействовать и справедливо распределять обязанности (а также пересматривать приоритеты). Если использовать OKR исключительно в качестве кнута — только как подтверждение обязательств сотрудников, без учета текущей загрузки, — то заложенный в них потенциал согласованной, взаимосвязанной и гибкой работы никогда не будет реализован.

На первых порах нам пришлось непросто. Чтобы устранить все недочеты и избавиться от путаницы, потребовалось три квартала (то есть три цикла использования OKR). Чаще всего мы сталкивались с такими проблемами: Слишком трудоемкий процесс и недостаточная сфокусированность (а это имеет очень большое значение!). Стремление использовать OKR в качестве директивного документа (кнут и пряник). Увы, часто OKR принимают за нормативный документ, хотя определение целей и ключевых результатов — итерационный процесс, предполагающий переговоры и «растяжку» целей. Для этого необходимо доверие как между подразделениями, так и в компании вообще. Например, вы предоставляете командам возможность оценивать снизу вверх не только то, что, по их мнению, они должны делать, но и то, каких результатов могут достичь. Если оценка целей проводилась бы только сверху вниз с «жесткой» привязкой результатов к эффективности, то OKR превратились бы в своего рода

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ПРИВЯЗКИ СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ К OKR Если вы как руководитель применяете OKR, чтобы фокусировать внимание сотрудников на ключевых для компании целях, вам придется принять решение: ставить систему премирования в зависимость от выполнения ключевых результатов (хотя большинство специалистов по мотивации не рекомендуют этого делать) или нет? Изложим основные аргументы «за» и «против». Начнем с того, почему можно связать OKR и систему премирования.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПРОГРАММНОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ Далее мы познакомим вас с простой процедурой, которая поможет сформулировать требования к программному обеспечению. Прежде всего мы рекомендуем ответить на пять вопросов: Сколько сотрудников будет применять OKR? Для кого в первую очередь предназначены OKR: для топ-менеджеров, команд или отдельных сотрудников? Будете ли вы оценивать результаты внедрения OKR на основе сопоставления с планом или по их показателям на данный момент? Хотите ли вы внедрить программное обеспечение с элементами геймификации? Должно ли программное обеспечение давать возможность подводить итоги на еженедельной основе?