Цитаты из книг автора «Пол Нивен»

Создав черновик корпоративных OKR, я приступил к работе с руководителями каждого бизнес-подразделения над OKR следующего уровня. Одновременно проводилось согласование командных OKR с корпоративными. Вместе с консультантом мы провели поистине марафонскую сессию, обсуждая с каждым руководителем оптимальный вариант ключевых результатов для каждой цели. Пока руководители команд и подразделений утверждали окончательные варианты своих OKR, я тесно общался с консультантом. Мы встречались два-три раза в неделю, оценивали достигнутый прогресс, разбирали сложные вопросы, составляли внутрикорпоративный FAQ-документ, обсуждали лучшие практики быстрого перехода на OKR персонала. Все проходило в бешеном темпе, но мы сделали это. К первой общекорпоративной встрече мы подготовили 33 ключевых результата, а также полный набор критериев для их оценки и разместили во внутрикорпоративной сети Google-таблицу, открыв доступ всем сотрудникам компании. Презентация этих материалов стала большим успехом, и мы поняли, что проект получил право на жизнь.

Прозрачность в масштабах всей компании и взаимодействие в достижении согласованных целей. Ориентация на результат, а не на «тяжелую изнуряющую работу». Хорошо продуманные и четче сформулированные идеи и стратегии. OKR становятся частью корпоративной культуры. Я помогал внедрять их, но вскоре ушел из компании. Однако OKR остались — это доказывает эффективность самого подхода. Как вам удается обеспечивать текущее функционирование OKR? Для этого требуются усилия со стороны топ-менеджеров. Демонстрируйте OKR на совещаниях, на встречах и на презентациях по стратегии. Сделайте их широко доступными и убедитесь, что их можно легко и быстро найти. С какими неожиданностями вы столкнулись при внедрении OKR? Некоторые сотрудники использовали OKR как инструмент принуждения. Существует тенденция рассматривать OKR как своего рода зафиксированные договоренности с жесткими обязательствами сторон по достижению определенных результатов. Что бы вы сейчас сделали иначе? Нужно фокусироваться на главном. Чем меньше целей, тем лучше. Начинайте внедрение с самого верхнего уровня и постепенно распространяйте OKR на более низкие уровни. Не старайтесь сделать это одновременно. Больше рассказывайте о текущей работе, которая должна выполняться независимо от наличия или отсутствия OKR. В OKR не упоминаются текущие задачи, но забывать про них ни в коем случае нельзя.

контракт, с помощью которого команды начали бы ультимативно требовать друг от друга тех или иных результатов. По сути, OKR помогают сложным организациям наладить взаимодействие: они показывают сотрудникам более широкую перспективу и открывают все многообразие взаимосвязей между отдельными отделами и командами. Стремление достичь амбициозных целей заставляет сотрудников из разных команд взаимодействовать и справедливо распределять обязанности (а также пересматривать приоритеты). Если использовать OKR исключительно в качестве кнута — только как подтверждение обязательств сотрудников, без учета текущей загрузки, — то заложенный в них потенциал согласованной, взаимосвязанной и гибкой работы никогда не будет реализован.

На первых порах нам пришлось непросто. Чтобы устранить все недочеты и избавиться от путаницы, потребовалось три квартала (то есть три цикла использования OKR). Чаще всего мы сталкивались с такими проблемами: Слишком трудоемкий процесс и недостаточная сфокусированность (а это имеет очень большое значение!). Стремление использовать OKR в качестве директивного документа (кнут и пряник). Увы, часто OKR принимают за нормативный документ, хотя определение целей и ключевых результатов — итерационный процесс, предполагающий переговоры и «растяжку» целей. Для этого необходимо доверие как между подразделениями, так и в компании вообще. Например, вы предоставляете командам возможность оценивать снизу вверх не только то, что, по их мнению, они должны делать, но и то, каких результатов могут достичь. Если оценка целей проводилась бы только сверху вниз с «жесткой» привязкой результатов к эффективности, то OKR превратились бы в своего рода

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ПРИВЯЗКИ СИСТЕМЫ ПРЕМИРОВАНИЯ К OKR Если вы как руководитель применяете OKR, чтобы фокусировать внимание сотрудников на ключевых для компании целях, вам придется принять решение: ставить систему премирования в зависимость от выполнения ключевых результатов (хотя большинство специалистов по мотивации не рекомендуют этого делать) или нет? Изложим основные аргументы «за» и «против». Начнем с того, почему можно связать OKR и систему премирования.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К ПРОГРАММНОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ Далее мы познакомим вас с простой процедурой, которая поможет сформулировать требования к программному обеспечению. Прежде всего мы рекомендуем ответить на пять вопросов: Сколько сотрудников будет применять OKR? Для кого в первую очередь предназначены OKR: для топ-менеджеров, команд или отдельных сотрудников? Будете ли вы оценивать результаты внедрения OKR на основе сопоставления с планом или по их показателям на данный момент? Хотите ли вы внедрить программное обеспечение с элементами геймификации? Должно ли программное обеспечение давать возможность подводить итоги на еженедельной основе?

Лидеры говорят последними Работая с топ-менеджерами по всему миру, мы увидели, сколь разнообразны их личные качества и стили лидерства. И все же большинство СЕО обладают одним общим качеством — ярко выраженным стремлением задействовать интеллектуальные способности своих подчиненных при принятии решений. Много раз перед началом какого-нибудь важного совещания СЕО шептали нам на ухо: «Я собираюсь просто сесть где-нибудь сбоку и слушать, что они будут говорить». Отдают ли руководители себе в этом отчет или нет, но их склонность сначала слушать и только потом говорить оказывает огромное влияние на ход встречи. Исследования показывают, что, если лидер первым озвучивает идеи, остальные безвольно следуют за ним, не пытаясь рассмотреть альтернативные варианты90. Попросту говоря, «все, что интересует моего босса, интересует и меня». Это соответствует человеческой природе — ощущать подавляющее влияние идей босса и стараться следовать заданному курсу. Таким образом, если вы — лидер и хотите гарантированно собрать все ценные идеи, которые приходят в голову вашим подчиненным, старайтесь сначала выслушать и только потом высказывайтесь сами. Команда наверняка оценит ваш интерес, а у вас появится возможность обдумать их предложения, прежде чем обнародовать свои соображения и выводы.

Учитесь на ошибках В августе 1928 года Александр Флеминг с нетерпением ждал отпуска. В спешке он оставил в лаборатории стопку немытых чашек Петри. Вернувшись из отпуска, ученый обнаружил, что, как и следовало ожидать, большинство чашек были заражены. Флеминг промыл большую их часть в ванночке с лизолом, но, дойдя до той, что была заражена стафилококком, заколебался. Эта чашка была покрыта бактериями, за исключением того места, где росло пятно плесени. Вокруг этого пятна образовалась зона, чистая от бактерий, словно плесень препятствовала их размножению. Флеминга осенило, что таким способом можно уничтожать множество разных бактерий. Так благодаря его «ошибке» (оставил немытые чашки Петри) появился один из самых распространенных в настоящее время антибиотиков — пенициллин. «Мы должны всячески поощрять способность идти на риск и учиться на собственных ошибках» — этот лозунг можно услышать от топ-менеджеров столь же часто, что и фразу «Мы должны полностью сосредоточиться на следующей игре», которую повторяют все спортсмены. Конечно, эти идеи так популярны потому, что они верны. В любом деле единственный надежный путь к успеху — учиться на собственных ошибках. Точно так же и с OKR. Мы советуем проникнуться духом исследователей, анализируя ключевые результаты за каждый квартал. То, что на первый взгляд кажется бесславным поражением, возможно, таит в себе инновацию, которая в будущем позволит вашей компании опередить конкурентов.

Анализируйте проблемы на основе метода пяти «почему» Есть один простой вопрос, который неизбежно приводит к глубоким раздумьям и дает отличные результаты: это вопрос «почему». Именно его вы и должны задать. Поскольку «хорошего никогда не бывает слишком много», задайте его пять раз, чтобы, не отвлекаясь на детали, лежащие на поверхности, добраться до сути проблемы. Такова была цель метода пяти «почему», который разработал Сакиши Тойода — основатель компании Toyota. Сегодня этот метод оброс многочисленными вариациями (есть даже вариант трех «почему»), пригодными для самых разных целей, в том числе для разработки стратегии. Мы считаем, что метод пяти «почему» прекрасно подходит для анализа ключевых результатов. В своей книге «Бизнес с нуля» Эрик Рис рассказывает о том, как благодаря методу пяти «почему» появился проект по обучению персонала89. Его компания IMVU — это сайт, имитирующий метавселенную (виртуальное пространство, где пользователи могут взаимодействовать с другими пользователями) и являющийся самым большим в мире трехмерным чатом. После выхода новой версии IMVU, в которой была заблокирована одна из ключевых функций, пользователи обрушились на создателей ресурса с жалобами. Метавселенная держится исключительно на увлеченных и активных пользователях, поэтому Рису и его коллегам важно было выяснить, в чем дело. Они решили использовать метод пяти «почему». Почему ключевая функция оказалась отключена в новой версии метавселенной? Потому что рухнул один из серверов. Почему рухнул сервер? Потому что одна из недоработанных подсистем не справилась с нагрузкой. Почему она не справилась с нагрузкой? Потому что обслуживавший ее инженер не знал, как правильно использовать эту подсистему. Почему инженер не знал, как правильно использовать подсистему? Потому что его к этому не готовили. Почему инженер никогда не проходил подготовку? Потому что его руководитель не уделял должного внимания обучению новых сотрудников, ссылаясь на «чрезмерную загруженность». Начиная свое дознание, Рис и его коллеги были твердо уверены в том, что причиной недовольства клиентов стал технический сбой. Однако методом пяти «почему» удалось опровергнуть первоначальное предположение и выяснить, что истинная причина лежит в плоскости управленческого решения. Это оказалось полной неожиданностью, но весьма информативной и полезной. В итоге IMVU запустила программу подготовки новых сотрудников. Когда вы сталкиваетесь со сложной проблемой, которую не удается решить простыми или универсальными средствами, стимулируйте свою команду отвечать на пять «почему», чтобы выявить истинную причину возникших трудностей.

Старайтесь услышать мнение каждого Какой диснеевский мультик вы любите больше всего? Наверное, «Валл-И»? Или «В поисках Немо»? А может быть, «Головоломку»? Выбор огромный, поскольку все мультфильмы этой киностудии являются яркими примерами высочайшего профессионализма и мастерства. Невероятный успех студии Pixar объясняется рядом причин: увлекательные и понятные истории, талантливые режиссеры и сценаристы, потрясающие своей детализацией миры и многое-многое другое. Но решающим фактором успеха является, скорее всего, их уникальный метод. На стадии производства и закрытых показов всех сотрудников, независимо от их профессии и специализации, просят представить замечания и предложения. Режиссеры Pixar неизменно называют этот процесс привлечения всех голосов ключевым фактором успеха86. Мы настоятельно рекомендуем последовать примеру Pixar и, анализируя достигнутые результаты, вовлекать в процесс всю команду. Прозрачность — одно из важнейших преимуществ использования OKR. Обсуждая результаты квартала за закрытыми дверьми и в узком кругу руководителей, вы не только снижаете уровень поддержки OKR среди сотрудников, но и лишаете себя одного из главных источников ценности — интеллектуального ресурса вашей команды. Ваша цель — дать возможность каждому члену команды почувствовать себя «владельцем» OKR независимо от должности и функционала. Лучший способ пробудить в сотрудниках это чувство — постоянно вовлекать их в обсуждение OKR.