Цитаты из книг автора «Пол Браун»

И я не устаю напоминать о наших целях снова и снова. (Причем я делаю это не на собраниях, а предпочитаю разговаривать с людьми один на один. В этом случае внимание человека полностью сконцентрировано на том, что я говорю.)

регрессивную схему фиксированной части заработной платы на определенный период, например 90 дней.

всегда легче продать что-либо тому, с кем у вас уже установились взаимоотношения, чем постороннему, все сотрудники внимательно относятся к клиентам.

получается замкнутый круг. Если ты хорошо относишься к клиентам, они хорошо относятся к тебе. Если они хорошо относятся к тебе, они будут покупать больше.­ Если они будут покупать больше, ты заработаешь больше и поэтому будешь относиться к ним с еще большим вниманием.

Одна из главных задач менеджера заключается в том, чтобы найти соответствующие стимулы для тех, кто работает хорошо, и правильно мотивировать и дисциплинировать остальных.

Люди становятся заинтересованными в том, чтобы компания получила прибыль, и понимают, откуда она берется. Они стараются снижать издержки, повышать продажи и улучшать качество обслуживания.

наши сотрудники могут зарабатывать (и зарабатывают) на треть больше, чем в других местах, — за счет более высокой производительности.

Измеряйте то, что уместно. Вы не сможете призвать людей к тому, чтобы они делали все наилучшим образом, и надеяться на то, что этот уровень достаточно хорош. Вы (и они) должны знать, на каком уровне они находятся и где можно усовершенствовать работу.

некоторые вещи делаются бесплатно — Lexus, к примеру, не берет платы за два первых плановых посещения станции техобслу­живания. Но хотя эта работа бесплатна для клиента, дилеры все-таки получают за нее плату. По окончании гарантийных работ производитель возмещает их стоимость. Это цена за ведение бизнеса.

Процент поставок вовремя Процент заказов, выполненных за 48 часов Кроме того, Малвани дал нам четыре вопроса, которые мы должны были обдумать, прежде чем внедрять систему измерений. Является ли измерение важным? Связан ли работник с этим показателем? Можно ли получать данные хотя бы раз в две недели? (Данные, получаемые реже, не годятся.) Если вы прекратите отслеживать данные, заметит ли это кто-нибудь? Если этот параметр улучшить, повлияет ли это на результаты департамента или фирмы? Сложно ли это измерять? Если на измерение уходит более 15 минут в день, возможно, этого не стоит делать вообще. Самый простой способ настроить систему сбора данных — это оценка тех данных, что уже собираются сейчас. Подумайте, как можно собирать данные автоматически, с использованием компьютеров. Поймут ли работники, что именно измеряется? Есть такие управленческие параметры (возврат инвестиций, оборот запасов, срок задержки оплаты счетов, и т.п.), которые, как правило, непонятны для обычных работников. Самые эффективные параметры формулируются просто. Лучше всего считать все штуками, на втором месте — деньги, на третьем — проценты. (Интересно, что руководители оценивают все в обратном порядке: проценты, доллары и, наконец, штуки.) Сформулированы ли параметры измерения в позитивных терминах? Если вы можете измерить отсутствие, значит, вы может измерить и присутствие. Отчитывайтесь не об отходах, а о выработке. Отслеживайте поставку вовремя, а не опоздания. Лучше, чтобы люди стремились достичь цели, а не избежать ошибки. К тому же, если вы собираете информацию о нежелательном, люди не смогут понять, что же от них требуется.