Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

Не стоит также забывать об информационных услугах, которые работники могут предоставлять своим товарищам по работе, например: выпускать ежегодный отчет для служащих компании; составлять справочник работника для новых сотрудников; организовать курсы для желающих освоить новые методы работы, приобрести новую профессию или повысить квалификацию или курсы по обслуживанию клиентов; научить коллег отвечать на телефонные звонки. Привлекать к решению этих задач менеджеров, вместо того чтобы возлагать ответственность на самих работников, значит лишать компанию уникальной возможности прививать своему персоналу управленческий взгляд на работу и компанию в целом. Кроме того, это свидетельствовало бы о неспособности руководства рационально и эффективно вести дела компании. У менеджмента и без того много забот и обязанностей, относящи

Каждому работнику нужно дать возможность проявить себя в роли лидера

В нашем распоряжении достаточно много свидетельств того, что качество планирования работы повышается, если в нем принимает участие человек, которому эту работу предстоит выполнять.

работником и работой. Неудивительно, что второй подход так широко распространен в наших компаниях. Наконец, управление персоналом, как правило, сводится к «тушению пожаров», так как исходит из того, что «персонал» волнуют лишь «проблемы» и «головная боль», которые угрожают спокойному и бесперебойному производственному процессу. Подобные тенденции изначально присущи отделу персонала. А резкое усиление активности профсоюзного движения в 1930-х привело к доминированию таких представлений. Не будет большим преувеличением сказать, что многие менеджеры по персоналу, пусть и подсознательно, заинтересованы в таких проблемах. Действительно, в шуточном замечании одного из профсоюзных лидеров по поводу отдела персонала крупной компании была немалая доля правды: «Этим ребятам следовало бы отстегивать 10 процентов своей заработной платы в кассу профсоюза; если бы не профсоюз, они всегда оставались бы клерками с недельным жалованьем в 50 долларов». Однако если сосредоточиваться только на проблемах, то управлять работником и работой становится невозможно. Недостаточно даже перенести внимание с «тушения пожаров» на меры профилактики. Как свидетельствует история IBM, управление работником и работой должно сосредоточиваться на позитиве и строиться на сильных, а не слабых сторонах работника и создании гармонии.

которому должны подвергнуться люди, чтобы удовлетворить остальные свои потребности». Таким образом, акцент сделан на удовлетворении человеческих потребностей вне работы. Во-вторых, управление работником и работой считается задачей определенного специалиста, а не обязанностью менеджера. Это классический пример недоразумения, вызываемого у отдела персонала этой концепцией. Наверняка во всех отделах персонала не утихают разговоры о необходимости обучать операционных менеджеров искусству управления людьми. При этом 90 процентов бюджета и усилий направляются на реализацию программ управления персоналом, задуманных, инициированных и осуществляемых сотрудниками отдела персонала. Кстати, лучший учебник по управлению персоналом41 начинается с утверждения, что две важнейшие обязанности менеджера отдела персонала заключаются в выработке рекомендаций для операционных менеджеров и проверке крепости или силы морального духа, необходимых для эффективной работы в команде. Но затем на протяжении трехсот одной из трехсот двадцати одной страниц книги повествуется о программах, которые разрабатывает и реализует отдел персонала. По сути, это означает, что либо отдел персонала должен узурпировать функции и обязанности операционного менеджера (поскольку тот, кто управляет людьми, является начальником, как бы ни называлась его должность), либо операционные менеджеры должны, в целях самозащиты, ограничить сотрудничество со специалистами отдела персонала действиями, не имеющими отношения к управлению

Причина бесплодности идеи управления персоналом кроется в трех его основных ложных постулатах40. Во-первых, управление персоналом исходит из того, что люди не хотят работать. Как указывает Дуглас Макгрегор, «работа рассматривается как своего рода наказание

К сожалению, в этом остроумном замечании немало правды. Поскольку управление персоналом ориентировано на управление работником и работой, то частично в него включены обязанности делопроизводителя, частично — административно-хозяйственная и социальная работа, а частично — принятие мер по улаживанию конфликтов с профсоюзами. Все, за что обычно отвечает менеджер по персоналу — техника безопасности и пенсионные планы, система рассмотрения рационализаторских предложений, подбор персонала и рассмотрение жалоб со стороны профсоюза — это необходимая рутинная работа. Она достаточно скучная и не доставляет особого удовольствия. Однако я сомневаюсь в целесообразности объединения всех работ такого рода в одном отделе, поскольку они представляют собой сочетание разнородных и имеющих мало общего видов деятельности (чтобы убедиться в этом, достаточно беглого взгляда на организационную схему типичного отдела персонала или на оглавление типичного учебника по управлению персоналом).

Ограниченность управления персоналом выявить не так уж сложно. На нее указывает (по крайней мере косвенно) неспособность менеджеров из отдела персонала доказать, что они вносят свою лепту в общее дело компании. Они постоянно заняты поисками какого-то хитроумного «фокуса», который произведет впечатление на их коллег-управленцев. Они постоянно жалуются на то, что у них нет подобающего статуса, поскольку управление персоналом — если использовать этот термин в общеупотребительном смысле — представляет собой главным образом совокупность случайных методов и приемов, не имеющих значимой внутренней связи. Какой-то остряк однажды заметил, что под названием «управление персоналом» собрано все, что не имеет никакого отношения к труду людей и управлению ими.

Любая организация обязана брать на себя ответственность за управление всем персоналом, на эффективность которого она рассчитывает, независимо от форм занятости — временной или частичной и их принадлежности — собственно компании, ее аутсорсерам, поставщикам или дистрибьюторам.

Они ощущают себя важными людьми, если их работа по-настоящему важна. Подлинные гордость и удовлетворенность своей работой, ощущение ее значимости рождаются из активного и ответственного участия работников в определении собственной работы и управлении деятельностью компании.