работником и работой. Неудивительно, что второй подход так широко распространен в наших компаниях.
Наконец, управление персоналом, как правило, сводится к «тушению пожаров», так как исходит из того, что «персонал» волнуют лишь «проблемы» и «головная боль», которые угрожают спокойному и бесперебойному производственному процессу. Подобные тенденции изначально присущи отделу персонала. А резкое усиление активности профсоюзного движения в 1930-х привело к доминированию таких представлений. Не будет большим преувеличением сказать, что многие менеджеры по персоналу, пусть и подсознательно, заинтересованы в таких проблемах. Действительно, в шуточном замечании одного из профсоюзных лидеров по поводу отдела персонала крупной компании была немалая доля правды: «Этим ребятам следовало бы отстегивать 10 процентов своей заработной платы в кассу профсоюза; если бы не профсоюз, они всегда оставались бы клерками с недельным жалованьем в 50 долларов». Однако если сосредоточиваться только на проблемах, то управлять работником и работой становится невозможно. Недостаточно даже перенести внимание с «тушения пожаров» на меры профилактики. Как свидетельствует история IBM, управление работником и работой должно сосредоточиваться на позитиве и строиться на сильных, а не слабых сторонах работника и создании гармонии.