Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

В основе лежит концепция «научного менеджмента». Научный менеджмент фокусируется на работе. Он занимается организованным изучением работы, делением ее на простейшие элементы и систематическим повышением производительности труда работника на уровне каждого из этих элементов.

По сути, это означает, что либо отдел персонала должен узурпировать функции и обязанности операционного менеджера (поскольку тот, кто управляет людьми, является начальником, как бы ни называлась его должность), либо операционные менеджеры должны, в целях самозащиты, ограничить сотрудничество со специалистами отдела персонала действиями, не имеющими отношения к управлению работником и работой. Неудивительно, что второй подход так широко распространен в наших компаниях.

Все, за что обычно отвечает менеджер по персоналу — техника безопасности и пенсионные планы, система рассмотрения рационализаторских предложений, подбор персонала и рассмотрение жалоб со стороны профсоюза — это необходимая рутинная работа. Она достаточно скучная и не доставляет особого удовольствия. Однако я сомневаюсь в целесообразности объединения всех работ такого рода в одном отделе, поскольку они представляют собой сочетание разнородных и имеющих мало общего видов деятельности (чтобы убедиться в этом, достаточно беглого взгляда на организационную схему типичного отдела персонала или на оглавление типичного учебника по управлению персоналом). Их невозможно объединить под одной функцией ни по признаку сходства профессиональных навыков, необходимых для выполнения этих видов деятельности, ни по признаку их взаимосвязи в рабочем процессе, ни по принципу образования какой-то особой стадии в работе менеджера или в процессе, характерном для конкретного бизнеса. Для такой деятельности не требуется особой квалификации или способностей. Ни один из этих видов деятельности сам по себе не оказывает существенного влияния на всю компанию. Объединение их в единое целое не приведет к появлению жизненно важной для компании функции, которую можно было бы обоснованно представить топ-менеджменту или поручить руководство ею кому-либо из высших руководителей компании, поскольку именно качество (то есть род работы и ее влияние на бизнес) определяет важность функции для бизнеса и статус менеджера, возглавляющего функциональное подразделение. Даже если объединить все эти виды деятельности в одном отделе, вряд ли удалось бы сформировать группу, пригодную для эффективного управления людьми. Они имеют мало общего с работой, которая должна выполняться в данной области. Мы уже упоминали о том, что отдел персонала, как правило, сторонится управления самым важным человеческим ресурсом компании — менеджерами. Обычно он также стоит в стороне от двух самых важных областей управления работниками — организации работы и организации людей для выполнения работы, — принимая их такими, какими они ему достались. (Разумеется, бывают исключения — например, отдел персонала компании Sears. Неслучайно же работа с персоналом в этой компании начинается вовсе не с управления работниками, а с управления менеджерами.)

Требования к работнику лучше сформулировать по-другому: работник должен охотно, с готовностью прикладывать усилия к достижению целей компании. Если бы компания нанимала только «рабочие руки», то она действительно могла бы требовать строго определенной меры труда в обмен на «справедливую» плату. Если бы человек вел себя как любой другой ресурс, то, покупая рабочую силу, предприятие могло бы рассчитывать на вполне определенный труд, предлагая взамен вполне определенную оплату; однако, согласно закону, «рабочая сила не предмет торговли». Поскольку рабочая сила — это живые люди, рассчитывать на вполне определенный труд, точно соответствующий уровню оплаты, не получится.

Таким образом, при обсуждении управления менеджерами нет ничего важнее, чем подчеркнуть проблемы, создаваемые ростом, и главное обратить внимание на то, что первое условие успешного роста — это готовность и способность изменить структуру управления, а также установки и поведение членов высшего руководства компании.

Рост бизнеса требует от менеджмента понимания и практического применения принципов, строгого следования организационной структуре, четкой постановки целей и не допускающего разных толкований распределения обязанностей на всех уровнях управления. Психологические установки, кругозор и знания невозможно изменить за счет таких абстрактных вещей, как «добрые намерения», «врожденная интуиция», «горячее сердце» или «доброжелательное отношение». То, что глава крупной компании знает по имени каждого из начальников цехов, вовсе не повод для гордости. Скорее, этого можно было бы стыдиться, поскольку непонятно, кто выполняет работу руководителя компании, пока тот запоминает имена начальников цехов? Умение руководителя поддерживать хорошие отношения с подчиненными не заменит высокую эффективность компании.

Вместо того чтобы вырабатывать свои цели исходя из потребностей и целей бизнеса, которым руководит менеджер, обслуживающий персонал всеми доступными способами выпячивает свою специализацию, словно именно она и есть самоцель. У операционного менеджера постоянно возникает ощущение, что его продвижение по службе зависит от сотрудников вспомогательных служб и мнения, которое они о нем высказывают, общаясь с высшим руководством компании.

Вообще-то мне известна одна очень крупная компания, в которой вице-президент производственной вспомогательной службы в центральном офисе занимается практически только тем, что проводит личные собеседования с каждым из сотрудников, рекомендованных ему одним из пятидесяти шести директоров заводов на должность линейного менеджера. Руководство деятельностью обслуживающего персонала означает неспособность сотрудника, возглавляющего эту вспомогательную службу, исполнять функции высшего руководства компании. Такой человек скорее эксперт (например, в сфере управления персоналом или маркетинговыми исследованиями), чем генеральный менеджер. Работа генерального менеджера требует умения предвидеть будущее, а также опыта практической работы в качестве эффективного бизнес-менеджера. Эксперт, каких бы успехов он ни добился в деле выстраивания «империй» тех или иных вспомогательных функций, вряд ли освоит искусство предвидеть будущее и эффективно управлять бизнесом, которым обладает опытный генеральный менеджер.

Впрочем, хорошая организационная структура не панацея. Это не единственный, как кажется некоторым организационным теоретикам, фактор, играющий важную роль в управлении менеджерами. В конце концов, анатомия — это еще не вся биология. Однако правильная организационная структура — необходимая основа, без которой даже самая эффективная работа всех остальных областей менеджмента не приведет к требуемым результатам, а лишь принесет разочарование.

Весьма красноречиво о плохой организации говорит увеличение числа уровней управления, свидетельствующее о выборе неверных целей, неспособности избавиться от нерадивых сотрудников, чрезмерной централизации или неспособности верно проанализировать виды деятельности. Плохая организация выражается также в существовании разного рода координаторов, экспедиторов или «помощников» с неопределенными должностными обязанностями, которые призваны помогать своему начальнику справляться с работой. Кроме того, плохая организация проявляется в необходимости принимать специальные меры по координации деятельности и обеспечению взаимодействия между менеджерами, например: создание координационных комитетов, проведение беспрестанных совещаний, введении должностей «связных» и тому подобное.