Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

Соответственно, целью становится оптимизация процесса как производства значительно большего разнообразия продуктов с максимальной стабильностью, наименьшими затратами и наименьшими усилиями. В самом деле, чем меньше в этом процес

Для перехода от логики действия преуспевающего на более высокий уровень требуются совершенно иные условия, чем для преобразования эксперт — преуспевающий. На этом этапе эволюции лидеру необходимо фокусироваться на тонкостях самоанализа и более глубоком анализе чужой точки зрения. Деловое и межличностное общение здесь уже не может быть просто полезным и естественным способом обмена готовыми идеями, оно превращается в творческий акт, средство для создания новых идей. Преуспевающий использует общение и анализ, чтобы понять, насколько успешно он (а также его команда или организация в целом) идет к намеченной цели и как достичь этой цели эффективнее. Человек, осваивающий логику действия индивидуалиста, начинает интересоваться сущностью самой цели, пытается оптимизировать механизм целеполагания. Для определения новы

Для формирования логики действия стратега разрабатываются специальные учебные программы. Это могут быть как длительные курсы (рассчитанные на год-два), так и короткие, интенсивные тренинги, и они должны показать различия между важными жизненными реалиями и расхожими представлениями о них и заставить руководителей пересмотреть свои взгляды. Подобные программы существуют в ряде университетов и консалтинговых компаний. В университете британского города Бат, к примеру, двухгодичная магистерская программа по бизнесу включает шесть недельных практикумов, на которых студенты совместно отрабатывают различные креативные и социально ориентированные навыки: обучение в команде, составление автобиографии, психодраматические этюды, погружение в природу и т.п. Кроме того, студенты участвуют в годичном бизнес-проекте, предусматривающем практические разработки и теоретическое осмысление достигнутых результатов. Многие лидеры, обучавшиеся по этой программе, утверждают, что она стала в их жизни поворотным пунктом, событием, которое по силе преобразующего эффекта может сравниться с экзистенциа

Время же нельзя взять в аренду, нанять, купить или получить каким-либо иным способом. Этот ресурс всегда ограничен. Как бы ни рос на него спрос, предложение останется на прежнем уровне. У времени нет цены, и его нельзя выразить кривой предельной полезности. Более того, время – самый

Но знаем ли мы, как организовать работу человека? Знаем ли мы, что такое интеграция и каковы ее правила? Способны ли мы отличить эффективную интеграцию от неэффективной? Иными словами, знаем ли мы, как должны работать люди, чтобы обеспечивать максимальную производительность? Полных ответов на эти вопросы у нас еще нет. Но нам по крайней мере известны основные правила. Мы даже знаем, какие модели нужно использовать вместо устаревшей модели работника на сборочном конвейере. Одна из них (возможно, даже лучшая) — работа хирурга. Работа хирурга включает в себя множество элементарных движений. Начинающие хирурги много месяцев практикуются, оттачивая и доводя до автоматизма буквально каждое свое действие. В процессе такой шлифовки хирург учится тратить как можно меньше времени и усилий на выполнение каждой манипуляции, избегать ненужных движений. Совершенствование этих отдельных движений, в совокупности составляющих работу хирурга, и есть основной метод повышения производительности его труда.

Однако сейчас нам известно, что сборочный конвейер — далеко не идеальный способ организации работы людей. Это несовершенный и неэффективный способ организации, поскольку он рассчитан на машинную работу.

Одна компания посылочной торговли реорганизовала процесс обработки писем от клиентов. Ранее эта работа была разделена на элементарные операции. Один служащий отвечал на жалобы клиентов, другой на вопросы, третий на корреспонденцию, касающуюся кредита в рассрочку, и так далее. Каждый служащий обрабатывал лишь те письма клиентов, на которые можно было ответить с помощью стандартного бланка; то сравнительно небольшое количество писем, которое требовало индивидуального подхода, передавалось контролеру. Сейчас каждый служащий обрабатывает всю корреспонденцию, поступающую от определенной группы клиентов, — например, от всех клиентов, фамилии которых начинаются с буквы «а». Ответы на 998 писем из каждой тысячи составляются на основе стандартного бланка. Работа столь же тщательно продумана, организована и спланирована, как и прежде. Однако вместо того чтобы раз за разом повторять одну и ту же элементарную операцию, каждый работник сейчас выполняет все 39 простых операций, связанных со стандартной обработкой корреспонденции клиентов, в том числе и отправкой ответов. Несмотря на то что на отдельные письма, требующие нестандартного подхода, по-прежнему отвечает контролер (их обработку нельзя полностью доверить малоквалифицированному служащему), сейчас от служащего требуют излагать в письменном виде свои предложения по обработке соответствующего письма. В результате таких нововведений производительность труда в компании повысилась почти на 30 процентов, а текучесть кадров при этом снизилась на две трети. Однако, насколько мне известно, сегодня только IBM сделала вполне логичные и очевидные выводы из своего опыта.

Во время Второй мировой войны низкоквалифицированные и, более того, практически безграмотные темнокожие женщины изготавливали один из самых сложных узлов авиационного двигателя. Эта работа включала в себя свыше восьмидесяти разных операций. Однако вместо того чтобы поручить выполнение каждой операции отдельному исполнителю, всю эту работу, по техническим причинам, отдавали на откуп одному человеку. В обычных условиях такую задачу поручили бы высококвалифицированному рабочему-станочнику. Однако в военное время на заводе не нашлось такого рабочего. Между тем нужно было выпускать авиационные двигатели — как можно больше и быстрее, поэтому выполняли ее малоквалифицированные женщины. На каждом рабочем месте приходилось делать примерно восемьдесят разных операций в строго определенной последовательности. При их выполнении каждая работница руководствовалась подробной технологической картой, на которой, шаг за шагом, отображались действия работника. К удивлению руководства завода, применение такого подхода привело к росту производительности труда и повышению качества работы в сравнении с тем, чего ожидали бы либо от высококвалифицированного станочника, либо на традиционном сборочном конвейере.

Два «слепых пятна» традиционного научного менеджмента объясняют, почему его применение всегда ведет к росту сопротивления работника любым переменам. Поскольку работника обучают выполнению элементарных операций, а не определенного круга обязанностей (или работе), его способность забывать приобретенные знания скорее подавляется, а не развивается. Он получает практический опыт и навыки, а не знания и понимание. Поскольку от работника ожидают исполнения, а не знания и понимания (не говоря уж о планировании своих действий), любые перемены представляются ему неразрешимой проблемой, угрожающей его психологической безопасности. Научный менеджмент давно критикуют за то, что он пытается организовать работу таким образом, чтобы обеспечить максимальный результат за один час, но не таким образом, чтобы поддерживать этот результат 500 часов.

Безусловно, работу нужно разделять на элементарные составляющие, точно так же необходимо и оптимизировать ее выполнение, например, с помощью усовершенствования способа выполнения элементарных операций. Однако абсолютно неправильно думать, что чем точнее описать работу как определенную последовательность элементарных операций, тем лучше ее будет выполнять человек. Это маловероятно даже в случае механического инструмента; полагать же, что такой вывод можно отнести к человеку, уж точно заблуждение. Человек выполняет элементарные операции далеко не эффективно: как было сказано выше, если рассматривать человека как механический инструмент, то придется признать его конструкцию не самой удачной. Если не касаться таких аспектов, как человеческая воля, личность, эмоции, потребности и духовный мир, а рассматривать человека только как производительный ресурс, то есть с точки зрения инженера, который интересуется лишь тем, что подается на «вход» и что получается на «выходе», нам не остается ничего другого, как исходить из того, что конкретная польза, которую может принести человек на производстве, заключается в выполнении многих операций, объединении, обеспечении баланса, контроле, измерении и выполнении тех или иных логических умозаключений. Действительно, отдельные операции нужно анализировать, изучать и совершенствовать. Но человеческий ресурс будет использоваться продуктивно лишь в том случае, когда эти элементарные операции объединены в некую работу — работу, в которой задействованы особые качества человека.