Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

Работа функционального подразделения всегда должна быть организована таким образом, чтобы наделить руководителя максимально возможными полномочиями и ответственностью и охватывать как можно более полный цикл изготовления продукта. Иначе перед функциональными менеджерами невозможно будет ставить цели, касающиеся результатов их работы. К тому же у нас не будет критериев оценки результатов их работы, если, конечно, мы хотим, чтобы эти критерии обосновывались непосредственно целями и эффективностью работы компании. В противном случае им придется ставить перед собой цели, пользуясь весьма неясными формулировками, например: профессиональное управление персоналом или выполнение инженерно-конструкторских работ на высоком профессиональном уровне. Функциональным менеджерам также придется оценивать результаты своей работы по техническим показателям, а не по персональному вкладу в успех компании. Вместо того чтобы говорить: «В прошлом году нам удалось повысить производительность труда сотрудников компании на 5 процентов», они будут говорить: «Нам удалось убедить руководство компании в необходимости выполнения восемнадцати новых программ по подбору персонала для менеджеров низшего звена управления».

По этой причине в функциональной организации слишком много уровней управления. Очень редко в таких компаниях эффективно обучают менеджеров и проверяют их способности обеспечивать высокую эффективность компании в целом. Почти никогда менеджеров не назначают на должность, где они несут ответственность за результаты работы бизнеса. И в значительной мере потому, что функциональной организации требуется много уровней управления, она нивелирует смысл каждой должности, превращая ее всего лишь в очередную ступеньку служебной лестницы.

Помимо этого, в функциональной организации очень трудно формулировать цели в рамках организационной модели, а также оценивать результаты работы. Ведь функция как таковая обслуживает лишь часть бизнеса, а не компанию в целом. Следовательно, ее цели формулируются с точки зрения «профессиональных стандартов», а не с точки зрения общего успеха. И обычно такие цели отвлекают внимание и усилия менеджеров от успехов компании в целом, вместо того чтобы направлять их взгляд в эту сторону. Иными словами, они слишком часто акцентируют внимание менеджеров на второстепенных аспектах

Но даже правильная функциональная организация по этапам процесса не в полной мере отвечает структурным требованиям к бизнесу. Она не позволяет полностью сосредоточиться на обеспечении высокой эффективности компании. Каждый менеджер считает именно свою функцию самой важной, пытается укрепить ее и ради этого готов принести в жертву другие функции, если не всю компанию. В функциональной организации побороть эту тенденцию, конечно же, невозможно. Стремление к возвеличиванию «своей» функции возникает из-за похвального желания каждого менеджера выполнять свою работу как можно лучше.

Каждый дополнительный уровень управления тормозит движение в общем для всей компании направлении и затрудняет взаимопонимание, искажает глобальные цели и отвлекает внимание. Каждое дополнительное звено в цепи инстанций порождает дополнительное напряжение и создает еще один источник инерции, трения и расхлябанности.

Действительно, при определении должностных обязанностей менеджера первым делом нужно установить, какой вклад вносит его работа в деятельность вышестоящего подразделения, частью которого является возглавляемое им подразделение. Иными словами, вначале нужно проанализировать и определить отношения «снизу вверх».

Таким образом, анализ поддающихся прогнозированию решений показывает, какая структура управления требуется компании, а также какими полномочиями и обязанностями наделяются разные уровни операционного менеджмента.

Во-первых, любое решение всегда нужно принимать на как можно более низком уровне управления, как можно ближе к месту, где оно будет реализовано. Во-вторых, любое решение всегда должно приниматься на уровне, гарантирующем, что будут полностью приняты во внимание все действия и цели, которых оно касается. Первое правило указывает нам, на каком из возможно более низких управленческих уровней следует принимать соответствующее решение, а второе — на каком из возможно более низких управленческих уровней может приниматься это решение, а также кто из менеджеров обязан участвовать в его принятии, а кого нужно просто проинформировать.

Действительно, если допустить ситуацию, в которой уровень принятия решений зависит от личных предпочтений, а не от объективных потребностей предприятия, то эффективная организация и высокая производительность станут невозможны. Неслучайно самой серьезной причиной неспособности компании консолидировать свой рост и ее деградации, и даже возможного банкротства, считается неспособность (или нежелание) высшего руководителя отказаться от принятия решений, которые ему не надлежит принимать в силу своего статуса.

Иногда возражают, что невозможно предугадать, какого рода решения придется принимать в будущем. Хотя их суть, а также способ выработки действительно невозможно прогнозировать, характер и предмет этих решений вполне предсказуемы. В одной крупной компании я обнаружил, что свыше 90 процентов решений, которые менеджерам предстояло принять в течение пятилетнего периода, можно было отнести к разряду «типичных», причем они легко подразделялись на несколько категорий. Если проблема была хорошо изучена, то вопрос, к какой именно категории относится то или иное решение, возникал достаточно редко. Однако поскольку такой анализ не проводился, почти три четверти решений были вынуждены «отправляться на поиск своего дома» (весьма остроумная метафора для описания данной проблемы, придуманная в компании) и большинство из них попадало на гораздо более высокий уровень менеджмента, чем требовалось.