Цитаты из книг автора «Нирадж Давар»

Спросите себя, как ваши покупатели решают следующие задачи: понимают, что им нужен продукт вроде вашего; узнают о вашем продукте[5]; получают больше информации о вашем продукте (и о продуктах ваших конкурентов); тестируют ваш продукт или получают его образец; сравнивают ваш продукт или предложение с тем, что предлагают конкуренты; сужают набор альтернатив для покупки (попадаете ли вы в этот набор); выбирают из этого набора ваш продукт (если не выбирают, то почему?); получают ваш товар и распаковывают его; избавляются от упаковочных материалов; готовят продукт к употреблению (использованию);

Третий вопрос, которым стоит задаться в поисках потребительской ценности: «Почему потенциальные потребители не покупают у нас?» Потенциальные потребители — это люди и организации, которые в соответствии с вашим определением целевой аудитории должны были бы покупать ваш продукт, но или вовсе не интересуются данной продуктовой категорией, или покупают у ваших конкурентов. Рассмотрение этого вопроса с позиций возможных издержек и рисков, которые препятствуют совершению таких покупок, поможет разработать комплексное решение — более эффективное, чем просто предложение скидок или иных «приманок» для покупателей.

«Какие скрытые риски берут на себя клиенты, имея с вами дело?» Мы уже познакомились с процессом снижения рисков для розничных покупателей на примере винного бренда Sainsbury. Теперь же рассмотрим пример из сферы B2B. Компания MasterBuiders — поставщик химических добавок для строительной индустрии. Добавки подмешиваются в бетон и придают ему различные новые свойства, в частности снижают хрупкость и повышают устойчивость к перепадам температуры. Но на долю этих добавок приходится лишь малая толика общих расходов на изготовление бетона. Кроме того, строители не видят принципиальных различий между продуктами разных производителей и вообще очень часто вспоминают о необходимости их приобретения в самый последний момент, руководствуясь при этом исключительно вопросом цены.

Совершая покупку, потребитель берет на себя альтернативные издержки — он соглашается с набором свойств, который определил продавец, и упускает преимущества других наборов свойств, представленных на рынке. Владелец седана отказывается от мечты о кабриолете, обладатель кабриолета — от мечты о просторном внедорожнике и т.д. А почему, собственно? Потому что жесткость продуктов и производственных процессов не в состоянии соответствовать

Компании редко уделяют внимание издержкам и рискам покупателей, поскольку эти аспекты продавцам, как правило, не видны: они возникают или до, или после заключения сделки.

Каковы скрытые издержки, которые несут потребители, покупая и используя ваш продукт? Каковы скрытые риски, которые они берут на себя, имея дело с вашей компанией и вашим продуктом? Почему потенциальные потребители не покупают у вас (иными словами, какие издержки и риски не дают им это делать)? Такие издержки и риски бывают очень простыми: скажем, если вы — пивовар, то всего лишь затратами (сил, времени и денег) на охлаждение пива перед употреблением. И очень сложными: если вы — разработчик корпоративного программного обеспечения, то вашим потребителям-юрлицам приходится брать на себя риски, связанные с интеграцией новой информационной системы в существующую инфраструктуру.

Почему потребители готовы, более того, страстно желают платить за чашку Nespresso в пять раз дороже, чем за чашку обычного кофе, сваренного в домашних условиях? Nespresso отвечает на этот вопрос так: потребитель не против раскошелиться на $1, чтобы получить чашку настоящего эспрессо через пару минут после того, как субботним утром вылез из своей постели. Однозначно это удобнее и выгоднее, чем одеваться, тащиться в ближайшую кофейню, стоять в очереди и платить $3 за ту же чашку. К тому же в кафе может не оказаться любимого сорта

Крупные производители могли делать то, что не удавалось мелким. Во-первых, снижать цены и стимулировать отложенный спрос на изделия из ткани и другие товары массового производства. Во-вторых, накапливать средства и инвестировать в создание и развитие новых рынков не только вблизи крупных британских городов, но и в глубинке, а также во всех уголках огромной и все расширявшейся империи.

Меня всегда поражает, насколько редко отвечающие упоминают потребителей или потребительскую ценность продукта! Так же, как во времена Левитта, менеджеры полностью олицетворяют свою деятельность с выпускаемыми их компанией продуктами.

Kodak погубило не изобретение цифровой фотографии и не невнимание к этой технологии, а неготовность привести ассоциации, с которыми связывался ее бренд, в соответствие с изменившимся критерием покупки.