Цитаты из книг автора «Нирадж Давар»

Устойчивость преимущества — это результат привычки, или инерции, потребителей, то есть их неготовности или неспособности немедленно переключиться на конкурента, предлагающего аналогичную или бóльшую ценность. Миллионы, миллиарды решений «не переключаться» складываются в устойчивое конкурентное преимущество, играющее на руку лидеру.

Для ответа на этот вопрос я использую два подхода. Во-первых, изучаю общие черты успешных стратегий и, во-вторых, анализирую экономические данные и исследования психологии потребителей. Если сформулировать ответ коротко, то конкурентные преимущества на уровне продукта более устойчивы по следующим причинам: они порождают сетевые эффекты, являются распределенными (то есть не имеющими единого центра) по своей природе, лежат целиком в плоскости рынка и обеспечивают уникальный взгляд на продукт. Из-за когнитивной инерции потребители предпочитают бренды-лидеры, что обеспечивает последним заметное преимущество. Это происходит благодаря нескольким факторам, включая притягательность доминирующих брендов, склонность потребителей к поиску подтверждения своих взглядов, консерватизм существующих убеждений, желание избежать потерь (потребитель предпочитает приобретать продукт, с которым уже связан положительный опыт) и сложившиеся привычки. Поговорим подробнее о каждой из этих причин.

Прежде чем принять важное решение о сдвиге на уровень потребителя (и инвестициях в инновации на этом уровне), вы, естественно, хотите быть уверенными, что получите устойчивое конкурентное преимущество. В данной главе я постараюсь убедить вас в этом, а также ответить на другой насущный вопрос: что делает конкурентные преимущества на уровне потребителя более устойчивыми, чем классическое «почивание на лаврах» на уровне продукта? Мы уже видели примеры устойчивости конкурентных преимуществ, созданных компаниями, которые вовремя переориентировали свою стратегию на потребителей.

Розничная сеть Zara, очень быстро меняющая коллекции одежды, не проводит исследований с целью выяснить предпочтения покупателей — она просто размещает небольшое количество новых товаров в торговых залах. Если они разлетаются, компания быстро выпускает дополнительные партии, если нет — так же быстро переключается на новые модели. Успешные компании, совершившие сдвиг, понимают, что конкурентное преимущество на уровне продукта обеспечивается за счет влияния на используемые потребителями критерии покупки, а во многих случаях — и за счет их

Теперь давайте рассмотрим, какими традиционными принципами руководствуется большинство компаний-игроков: Чтобы выиграть в схватке с конкурентами, необходимо иметь продукт лучше, чем у них. Конкурентное преимущество можно обеспечить, прислушиваясь к мнению потребителей и предлагая им то, что они хотят. Конкурентов не выбирают. Инновации — это лучшие продукты и технологии. Темпы развития и эволюция рынков задаются новинками в области технологий. Конкурентное преимущество, созданное на рынке, — это «всего лишь маркетинг».

Передача и связывание — простые идеи, интуитивно используемые многими компаниями. Вы берете информацию в одном месте и применяете ее в другом. Учитесь у одного клиента и применяете полученные знания, чтобы помочь другому. Выступаете в качестве посредника между двумя сторонами, которые могут получить пользу от знакомства. Считайте свою компанию спутником-ретранслятором с большой зоной покрытия, если вам нравится такая аналогия. Чтобы систематически применять такого рода информационный арбитраж, потребуются значительные усилия и организационные возможности. Как правило, такая тактика лучше удается крупным разветвленным организациям благодаря их присутствию одновременно во многих географических зонах, отраслях и рынках. В то же время ничто не мешает любой компании, имеющей больше одного клиента, тоже создавать ценность посредством передачи и связывания.

Если ограничивать бизнес исключительно продажей взрывчатки, конкурируя с другими производителями по цене, шансов выстоять немного, решили в компании. Другой путь — разработать совершенно новую стратегию, с новыми источниками конкурентных преимуществ и новым, дифференцированным предложением.

всех этих «стен» и защитных механизмов проявляется пагубный эффект — они «отрезают» компанию от окружающего мира. Ее сотрудники сосредоточены исключительно на том, что происходит в офисе и безразличны к внешнему пространству, в котором действуют их потребители, поставщики, дистрибьюторы и конкуренты. Постепенно взаимодействие с рынком и клиентами упрощается, выхолащивается, фактически сводится к операции по обмену товара на деньги.

Стратегия — это средство обойти конкурентов. Иными словами, стратегия — это поиск такой «складки» на рынке, которая позволит компании генерировать более высокие доходы, чем у ее конкурентов. На эффективных рынках компаниям непросто отыскать источники устойчивых конкурентных преимуществ. Соперники их быстро вычисляют и копируют. Тем не менее некоторые выстраивают на своих находках мощный бизнес, способный долгое время обеспечивать их доходами выше среднего. Если рассматривать компанию как набор ресурсов, знаний, возможностей

Стратегия — это средство обойти конкурентов. Иными словами, стратегия — это поиск такой «складки» на рынке, которая позволит компании генерировать более высокие доходы, чем у ее конкурентов. На эффективных рынках компаниям непросто отыскать источники устойчивых конкурентных преимуществ. Соперники их быстро вычисляют и копируют. Тем не менее некоторые выстраивают на своих находках мощный бизнес, способный долгое время обеспечивать их доходами выше среднего. Если рассматривать компанию как набор ресурсов, знаний, возможностей и других активов, то конкуренция между компаниями представляет собой не что иное, как соревнование этих различных наборов. Не все виды ресурсов вносят одинаковый вклад в создание устойчивых конкурентных преимуществ. Цель стратегии состоит именно в том, чтобы нащупать и развить те ресурсы, вклад которых в успех компании будет максимальным.