Цитаты из книг автора «Нирадж Давар»

каком части спектра «продукт/потребитель» находится ваша компания? Где расположен ее «центр тяжести»? Что представляют собой главные издержки компании? Какие виды ее деятельности наиболее ценны для потребителей и сильнее всего отличают ее от конкурентов? В чем заключается ваше конкурентное преимущество? Что вы считаете критически важными ресурсами компании? Относятся ли они к продуктам или потребителям? Каковы ваши главные критерии успеха? Относятся ли они к продуктам или потребителям? Основаны ли они на объемах выпускаемой продукции или на качестве взаимодействия с клиентами (скажем, доле в их расходах)? Как бы выглядела ваша компания, если бы она действовала на уровне потребителя? Чем бы отличалась от себя сегодняшней? Насколько иными были бы ее виды деятельности

Список контрольных вопросов по теме «Продукт/потребитель» Сдвиг компании на уровень потребителя обычно сопровождается серией открытий. Предлагаю вам проанализировать свой бизнес по следующим позициям: В

В мире, где критическим ресурсом является потребитель, а компетенции можно развивать, покупать или вообще отдавать на аутсорсинг, необходимо быстро и гибко приспосабливать свои предложения под запросы покупателей. Конечно, тут возникают вопросы стратегического характера.

Результаты исследования, организованного Janssen, привели к появлению внутренней корпоративной программы под названием «Больше, чем таблетки». Она подразумевала пересмотр отношений со всеми категориями своих потребителей и контрагентов — пациентами, врачами, правительствами, страховыми компаниями и т.д.

Суть же создания конкурентного преимущества на уровне потребителя состоит в том, чтобы уйти от интенсивной конкуренции и начать думать «непроизводственными» категориями. Конечно, ценность, создаваемая на уровне потребителя, требует определенных расходов. Скажем, в приведенном нами примере с Coca-Cola эти расходы складываются из стоимости автоматов по продаже напитков, затрат на их своевременную загрузку, оплату электроэнергии для работы холодильников. Но, как мы увидим далее, доходность инвестиций на уровне потребителя гораздо выше, чем на уровне продукта.

потребителей), эффективным использованием производственных мощностей (а не клиентской базы). В результате менеджеры ошибочно борются за конкурентные преимущества на уровне продукта — то есть в области, которая исчерпала себя уже много лет назад[3].

Последние по-прежнему одержимы объемами выпуска (и таким показателем как доля рынка), разработкой и защитой новых продуктов (а не рынков и

шагов потребители ценят больше всего? За что они, скорее всего, готовы платить премию? Каковы причины их лояльности? На какую часть спектра «продукт — потребитель» приходится эта деятельность? В какой части этого спектра расположено ваше конкурентное преимущество? И как обстоят дела с долговременной дифференциацией вашей компании?

Все руководители компаний должны задать себе следующие три вопроса. Ответы на них помогут выяснить, где же находится «центр тяжести» их бизнеса: На что приходится основная доля ваших постоянных затрат? На производство, НИОКР или на деятельность, направленную на привлечение, удержание и удовлетворение потребителей?

рамках единого процесса, можно достичь гигантского скачка производительности. Аркрайт разглядел этот потенциал и реализовал его. Уже через семь лет после воплощения своей идеи в жизнь