Цитаты из книг автора «Николай Мрочковский»

Зачем нужны чек-листы? Во-первых, упрощается контроль. За несделанное можно смело штрафовать, потому что это откровенная халатность. Во-вторых, когда человек сверяется с чек-листом, он ничего не забудет. Если ты каждый день должен ставить галочки, то не сможешь сослаться на плохую память. Это облегчает жизнь и вам, и вашим сотрудникам. Чек-листы могут быть как ежедневными, включающими перечень задач на день, так и функциональными, то есть содержащими описание типового процесса. Например, у вас есть чек-лист на звонок клиенту. Нужно перезвонить через неделю после заказа, чтобы повысить лояльность клиентов (узнать, доволен ли покупатель, попробовать продать ему что-то еще). Пример такого чек-листа: Позвонить, поздороваться, сказать типовую фразу. Узнать, все ли в порядке с купленным товаром. Сделать специальное предложение. Когда сотрудник делает множество звонков, очень просто что-то упустить. Если же он должен постоянно ставить галочки, забыть о чем-то гораздо сложнее. Задание для продвинутого уровня и монстров: сделайте чек-листы для своих сотрудников.

Допустим, на телефонный звонок нужно ответить не позже, чем через пять гудков. Подняв трубку, менеджер должен сказать: «Здравствуйте, компания такая-то, чем я могу вам помочь?» и т.д. Когда вы все это сделаете, ваш бизнес-проект станет понятнее. Чек-лист Чек-листы — это списки, по которым ваши сотрудники будут отмечать галочкой выполненные пункты в процессе работы. Например, ежедневный чек-лист менеджера по работе с клиентами может выглядеть следующим образом: Посмотреть поступившие за ночь оплаты. Проверить почту и ответить на все письма и т.д.

Теория и практика Функциональная модель проекта Чтобы вы могли успешно делегировать разные части своего проекта, надо его подробно расписать. Тогда вы сможете увидеть, есть ли у вас такие функции, которые можно передать в чужие руки. Это несложно сделать, когда у вас имеются инструкции. Сделайте функциональную модель вашего нового проекта — описание всего процесса, блок-схему основных этапов движения товара и денег: как приходит заказ, как он регистрируется, что происходит после того, как он попал к вам на сайт, куда передается дальше (рис. 3). Допустим, вы продаете пылесосы через Интернет. К вам пришел заказ с сайта. Нужно позвонить клиенту, чтобы согласовать детали, условия. Сделать сопутствующую продажу (допродать что-то еще). После подтверждения заказа найти товар. Отправить его клиенту. Позвонить клиенту, чтобы узнать, доволен ли он. Блок-схема должна поместиться на одной страничке, чтобы все основные процессы были четко видны. Все самые успешные бизнес-проекты делались на салфетках. Необходимо выделить основные типовые функции (прием звонков, обработка входящих заказов, добавление покупателей в клиентскую базу, передача товара курьеру, отправка курьера и т.д.), которые делаются постоянно, и составить инструкцию для каждой.

Менеджер проекта Вам будет необходимо найти менеджера проекта и делегировать ему все взаимодействие с фрилансерами. Искать такого человека можно через знакомых, клиентов, социальные сети, специализированные сайты и т.д. Как выбирать? Ставите три простые задачи, которые необходимо поручить фрилансерам, выделяете бюджет и говорите: «Сделай это чужими руками». Далее смотрите, как он с этим справится. Менеджера проекта надо премировать за результат. Если проект финансовый, то основная часть зарплаты должна зависеть от прибыли и составлять, например, 5–15%. Если проект не является денежным, то назначаете фиксированную сумму по его завершении.

Написание инструкций Написание инструкций и технических заданий вызывает много проблем. Если у вас уходит слишком много времени на объяснение задач — пересмотрите инструкции. Возможно, они написаны слишком сложно. Придумайте на их основе несколько простых типовых заданий — своеобразный обучающий курс для фрилансеров. Справившись с ним, исполнитель будет лучше понимать более сложные комплексные инструкции. Для разовых мелких дел писать инструкции, конечно же, не имеет смысла, гораздо быстрее объяснить все на словах. Инструкции вы создаете только для функций, то есть для периодически повторяющихся (более трех раз) стандартных задач. Если вы написали подробнейшее ТЗ для простой, но нудной задачи, при этом с большим трудом находите исполнителя, то причины этого могут и не зависеть от вас (например, большой наплыв аналогичных проектов одновременно с вашим). Либо дело все-таки в вас (переизбыток информации в ТЗ). Попробуйте сделать другой вариант: в самом начале дайте короткое описание, а детализация пускай будет приложением.

Чья вина? Если вас подводят фрилансеры, стоит задуматься над тем, что проблема может заключаться в вас. Возможно, вы не умеете правильно ими управлять. Если вы не в состоянии грамотно ставить задачи, дробить сложные этапы на несколько простых, которые фрилансеры сделают легко, то в отсутствии желаемого результата будете виноваты вы сами. Практически всегда проблема отнюдь не в сотрудниках. Фрилансеры, персональные помощники, офисные сотрудники — это инструменты, которыми вы должны научиться пользоваться. Работу с фрилансерами можно сравнить с управлением автомобилем. Представьте, что вы сели за руль, очень быстро разогнались и въехали в столб. Вы можете говорить, что машина никуда не годится, что вы из-за нее попали в

договариваетесь, что в конце каждого дня фрилансер присылает вам отчет (если задание на один день, то, конечно, смысла в этом нет). Это первый вариант. Второй вариант — если задача большая, вы ее разбиваете на несколько блоков и говорите: «Как только сделаешь этот блок, отсылаешь мне». Вам обязательно нужны промежуточные контрольные точки, иначе будет полный бардак, это совершенно точно!

Поэтому если вы даете задание на несколько дней, вам надо ставить контрольные точки — либо по времени, либо по этапам. Например, вы

Определяем контрольные точки В том случае, если у вас провалилось сотрудничество с фрилансерами или удаленными помощниками (имеется в виду, что вы дали задание, но результат оказался нулевым), вам нужно все переделать. Но уже с учетом проблем, которые возникли с исполнителями, то есть переделать так, чтобы теперь все прошло гладко. Как это осуществить? Самый главный рецепт: когда вы даете задание удаленному человеку (еще непроверенному), вы должны не просто ожидать результата, а отслеживать процесс, ставить контрольные точки. Например, вы даете задание фрилансеру сделать что-то в течение пяти дней. В понедельник дали задание и говорите: «В пятницу вечером к семи часам сделаешь?» Он отвечает: «Да, сделаю, все будет хорошо». В итоге вы даете задание, забываете об этом на неделю и думаете, что он не спеша все готовит.

Вторая проблема связана с первой: часто фрилансеры увеличивают срок, необходимый для выполнения конкретного задания. Человеку нужно время на раскачку: сесть за компьютер, прочитать инструкцию, разобраться в проблеме, подумать, как все сделать, покурить, налить себе кофейку, вспомнить, что не докурил, кому-нибудь позвонить, а потом уже выполнить задание… Вы не способны контролировать удаленного помощника физически. В офисе можно сесть рядом и заставить человека работать, а здесь — нет. Штрафы, дедлайны, оплата за результат в срок, контроль, ключевые точки — все это важно, но не решает проблемы. Единственный действенный способ — оставлять резерв времени при планировании. Люди будут тратить на работу все время, которое на нее выделено, и еще кусочек. Дедлайны должны быть, но не удивляйтесь, что их никто не соблюдает. Поэтому когда вы находите вменяемого фрилансера (причем по статистике — это один из десяти или даже двадцати), тогда вы платите ему столько, сколько он просит, потому что им не особенно нужно управлять. Не начинайте делегирование с важных задач Когда вы нанимаете фрилансера, никогда не давайте первой ту задачу, результат которой для вас важен, чтобы потом не сожалеть об этом. Герой известного сериала доктор Хаус часто говорит: «Все люди врут». Безусловно, есть те, кто опровергает это мнение, но эти исключения лишь подтверждают правило. Фрилансеры врут в кубе: кто-то из любви к «искусству», другие — чтобы получить проект, третьим нужны деньги, портфолио и т.д. Причина у каждого своя, но вам это совершенно безразлично, поэтому первые два-три проекта, которые вы делегируете, — те, результат которых для вас не критичен.