Цитаты из книг автора «Молли Даффи»

Сосредоточьтесь на «здесь и сейчас»

Персонализация: попытайтесь взглянуть на то, что произошло, более объективно, а не вините сразу себя. В любом проекте могут возникнуть проблемы, которые мы не в силах контролировать. Признавайте ошибки, но не вините себя без нужды. • Повсеместность: если после встречи вы увидите, что на блузке было пятно, постарайтесь не впасть из-за этого в беспокойство. Небольшая ошибка вряд ли приведет к цепной реакции, которая закончится полной катастрофой. • Постоянство: слова «всегда» и «никогда» чаще всего являются признаками того, что ваша саморефлексия превратилась в саморазрушение. Например, босс не доволен созданным одностраничным сайтом. Сосредоточьтесь на одном конкретном событии: «Это была не лучшая моя работа, но я могу учиться и совершенствоваться», а не мыслите в абсолютных категориях: «Я никогда не стану хорошим дизайнером».

Повсеместность: мысли о том, что событие в итоге разрушит все аспекты вашей жизни. • Постоянство: мысли о том, что отныне вы будете чувствовать себя так (например, так плохо) всегда.

Психолог Мартин Селигман выделил «три П», на которых мы склонны концентрироваться после негативного события: • Персонализация: мысли о том, что событие произошло по вашей вине.

Но сама суть работы заключается в том, чтобы испытывать неудачи и быть на месте в нужный момент, даже если вам этого не хочется. Так что прекратите обвинять себя в том, что не чувствуете себя счастливым постоянно. Известное выражение «смеяться в лицо трудностям» вполне можно перефразировать: «Иногда придется переживать трудности, но смеяться при этом не обязательно».

Если ничего не работает, уходите. Если руководитель делает вас совершенно несчастным и вы не можете сменить команду, возможно, самое время найти новую работу. Как гласит поговорка, «люди уходят не с работы, люди уходят от руководителей».

Лидерство это навык, а не роль

МОЛЛИ: В IDEO, транснациональной компании, где я работаю, мы используем модель обратной связи под названием C.O.I.N.S.[13], для того чтобы давать адекватную оценку работе друг друга. Сотрудникам рекомендуется начать с эмоционального уровня и тем самым задать разговору контекст, поделиться личными наблюдениями, объяснить воздействие поведения но команду или организацию, о затем предложить свое решение, кок в будущем справиться с подобными ситуациями по-другому. Вот пример такой обратной связи. Ионтекст: «Я зною, что вы хотите перейти но более высокий пост в этом году, и мне тоже очень хотелось бы, чтобы вое повысили». Наблюдение: «Но вы опоздали но несколько очень важных встреч». Воздействие: «Это заставляет ваших коллег чувствовать, что вы не уважаете их время». Будущее: «Можете ли вы взять но себя обязательство приходить но встречи вовремя?» Закрепление: «Имел ли смысл для вое этот разговор? Род быть полезным».

Что самое удивительное, в реальной ситуации приема на работу никто из них не рискнул пожертвовать своими деньгами и нанять на работу придурка (оказывается, этот тип сотрудников похож на десятисантиметровые каблуки: нам кажется, что их можно носить, но в реальности они доставляют один дискомфорт).

Создайте культуру сопричастности с помощью микродействий: