Цитаты из книг автора «Михаил Рыбаков»

Замечу, что их мнение может отличаться от вашего. Поэтому лучше их опросить. Но не формально, через анкеты, а путем глубоких бесед. Можете поговорить со своими сотрудниками, которые работают «на передовой». Однако лучше все же получить информацию непосредственно у клиентов. Подробно пообщайтесь (с ключевыми лично вы) с десятком-другим лучших клиентов – и у вас сложится картинка. Только не заказывайте эту работу внешним маркетинговым компаниям – потратите кучу денег, а пользы получите меньше[51].

В первую очередь вам необходимо определить, в чем вы действительно сильны на сегодняшний день в глазах своих клиентов.

Компания – это целостный организм, в нем все взаимосвязано.

вопросы стратегического маркетинга – какой продукт и на каких рынках мы предлагаем, с кем конкурируем, каковы наши ключевые отличия и преимущества – он за вас не решит

Михаил Рыбаков. Привлечение клиентов – тоже часть «трубы», причем часто засоры бывают именно здесь. Нужно отлаживать систему, и одними денежными вложениями тут не обойтись. Это один из самых популярных запросов наших клиентов.

Но именно вы должны задавать вектор, держать руку на пульсе, не давать изменениям слиться.

Любой собственник может менять свою компанию сам. Так же, как любой человек может заниматься фитнесом сам.

То же относится и к системе нематериальной мотивации. Например, конкурсы на лучшего сотрудника задают людям стандарты, какими компания хочет их видеть. А нам это и нужно.

Здесь я имею в виду не столько оценку кандидатов в процессе найма[289], сколько систему регулярной оценки работы сотрудников. Вокруг нее сломано немало копий, но если оценка проводится у вас разумно (а не является формальностью или поводом для расправы с неугодными работниками), она сильно мотивирует человека двигаться в направлении, нужном компании. Ведь во время оценки смотрят итоги работы человека за период, ставят новые цели, оценивают его компетенции, разрабатывают индивидуальный план развития и т. д. Да и вообще это повод (порой редкий) для руководителя и сотрудника поговорить о его будущем в компании, карьерных перспективах. Кстати, об индивидуальном плане развития. Это очень сильный инструмент воспитания сотрудников. Ведь, разрабатывая его, вы фактически вместе с сотрудником (и это очень важно!) разрабатываете образ того, каким он должен стать через некоторое время, например год. А также алгоритм достижения этой цели.

В течение года я также провожу мотивационные или критические разговоры с членами своей команды. Выбор того или иного вида разговора зависит от конкретной ситуации данного сотрудника и его вклада в общее дело. Я считаю, что конструктивный разговор мотивирует сотрудника, помогает как самому руководителю, так и подчиненному согласовать свои действия, осуществлять промежуточный (и не только) контроль, повышает эффективность обоих и улучшает внутреннюю коммуникацию. “Разговор с сотрудником” является частью культуры таких компаний, как Lufthanza, Rehau, E. ON, Siemens и других всемирно известных немецких корпораций».