Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, а польза его сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию – допустим, месяца три. Если вы приглашали консультантов, то потратили кучу денег. Если наняли в штат специального бизнес-аналитика, то сэкономили, однако его авторитет в коллективе гораздо ниже.
А как же без специалиста? Ни вы, ни ваши сотрудники пока не обладаете необходимой квалификацией[227].
В итоге вам презентуют кипу схем и всевозможных умных отчетов[228]. Ну и что толку? Что вам со всем этим делать?
Это выгодно консультантам, но приносит мало пользы компании. А зачастую вредит, т. к. в ходе описания бизнеса руководителей и сотрудников отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и консультантов.
Кстати, часто дальше описания «как есть» дело не идет – заканчивается энтузиазм и / или деньги.
Если собственник горячий и привык управлять спонтанно, часто на этом моменте он изгоняет консультантов или внутреннего специалиста, которого прежде нанял. Коллеги часто жалуются мне на то, что не раз попадали в такие передряги[229].
Нередко в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного сотрудника, его настроения и т. д.).
Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и / или руководители в «кабинетном режиме», т. е. без плотного участия тех, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых версиях не учтено множество нюансов и попытки «натянуть» эти модели на реальную компанию приводят к провалу. Энтузиазм и деньги могут иссякнуть и на этом этапе. Потому что проектирование – дело трудоемкое.