Цитаты из книг автора «Михаил Гребенюк»

7. Работа в задачах. 8. Комментарии к карточкам сделок. 9. Условный отказ и успешно реализованные сделки. 10. IP-телефония. 11. Анализ собственных показателей. 12. Отчет с показателями по итогам дня.

1. Что это за видео и почему его стоит смотреть? 2. Как зарегистрироваться в системе (логин и пароль) – куда вводить и где брать? 3. Суть воронки продаж. 4. Детальный разбор воронки продаж компании. 5. Карточки сделки/компании/контактов. 6. Секретный трюк (подробности в следующем за списком абзаце).

– Что это за продукт? – Где его используют? – Кто целевая аудитория продукта и почему? – Особенности продукта? Почему стоит купить именно его? – Почему его стоит купить именно у нас? – Успешные примеры использования и применения? – Ценообразование? Почему оно такое? Какие есть границы опт/розница?

Ниже хочу привести пример скрипта (речевого модуля) звонка клиентам со стороны отдела качества для верификации отказных сделок: – Добрый день, это [имя сотрудника], компания [название компании]. Я являюсь сотрудником службы качества и сейчас в системе вижу информацию, что вы общались [когда общались] с нашим менеджером и отказались от покупки по причине [указанная в карточке причина], это так? – Скажите, что можно предпринять, чтобы вы сделали выбор в пользу покупки [название продукта] в нашей компании?

Еще один важный для внедрения на базе CRM-системы инструмент создания буферной зоны. Мы ее называем биржа лидов. Это своего рода пространство, в котором скапливаются все открытые неприоритетные сделки.

Если клиент говорит «я не знаю, мне надо подумать», это не отказ, это перенос.

Первый конечный ресурс – время. Если менеджер работает 8 часов в день и 21 рабочий день в месяц, его максимальная трудоемкость равна 168 часам в месяц. Если он трудоголик, живущий на работе, то это время может дойти до 190 часов. Но рабочее время никогда не будет равняться 400–500 часам в месяц. Поэтому, сколько бы заявок или звонков мы ни дали менеджеру по продажам, он не

Первый конечный ресурс – время. Если менеджер работает 8 часов в день и 21 рабочий день в месяц, его максимальная трудоемкость равна 168 часам в месяц. Если он трудоголик, живущий на работе, то это время может дойти до 190 часов. Но рабочее время никогда не будет равняться 400–500 часам в месяц. Поэтому, сколько бы заявок или звонков мы ни дали менеджеру по продажам, он не успеет п

Второй конечный ресурс – энергия. Если вы когда-нибудь много звонили, должны были заметить, что в конце среды ваш уровень энергии несколько отличается от обеда понедельника. Особенно если в течение недели клиенты часто бросают трубки. Ввиду этих двух факторов, времени и энергии, важно расставлять приоритеты в работе, особенно в клиентском портфеле. Если менеджер будет тратить треть своего времени на клиентов категории «С», то велика вероятность, что он не закроет всех горячих «А» или не успеет дожать до полной оплаты «B» и потеряет значительную долю выручки. Мы рекомендуем следующий порядок приоритетов, неплохо зарекомендовавших себя на практике, да и, в принципе, этот подход полностью соответствует здравому смыслу:

нужно закрывать всех клиентов, нужно закрыть тех, кого нужно закрыть.