Цитаты из книг автора «Михаил Гребенюк»

необходимости «закрыть» всех клиентов. Надо «закрыть» тех клиентов, которых нужно «закрыть». Ключевая проблема и отсутствие роста большинства отделов продаж – неумение менеджеров расставлять приоритеты. Всегда есть «горячие клиенты», так называемые низковисящие фрукты. Ведь на закрытие одного клиента может уйти две-три минуты, а на другого годы. И чтобы выжать максимум прибыли из клиентской базы, необходимо продавать в первую очередь самым-

Для усиления эффекта строим систему так, что все деньги, которые недополучил провинившийся сотрудник, равномерно распределяются между остальными менеджерами. Происходит своего рода «переливание» денег из одной копилки в другую. Если первый менеджер опоздал на работу два раза и лишился 1000 рублей (при прейскуранте, где цена одного нарушения 500 рублей), а второй опоздал один раз и лишился 500 рублей, то на выходе у второго отнимутся его 500 рублей и добавятся 1000 рублей от первого, что в сумме даст плюс 500 рублей. Первый лишился 1000 рублей, но получил от второго 500 рублей, и в итоге у него минус 500 рублей. При такой системе сотрудники понимают, что собственник не заинтересован в начислении штрафов, так как все собранные за провинности деньги остаются в отделе.

Чтобы рассчитать мотивацию, нам нужно узнать, сколько в среднем стоит хороший специалист на рынке. Для этого открываем сайт по поиску работы (в России, например, это www.hh.ru; www.superjob.ru; www.job.ru), вбиваем в строке поиска «менеджер по продажам», указываем свой регион и оцениваем зарплатные ожидания в среднем по рынку на эту позицию в вашем городе.

Аккаунт-менеджер выполняет функцию фермера. Он обрабатывает клиентов, сопровождает их, удерживает в компании. Менеджер по продажам должен быть больше хантером по натуре – искать новых клиентов, возможности, зарабатывать и достигать высот. Хорошо работает связка менеджер-хантер плюс аккаунт-менеджер-фермер. Первые находят клиентов и доводят до сделок, вторые не дают уйти или потеряться, пока первые, в погоне за деньгами, сметают все на своем пути. Модель хороша тем, что позволяет удерживать клиентов постоянно в активном портфеле, при этом добавлять в портфель новых.

Если менеджер срывает сделку, скорее всего, проблема не в финальном этапе, презентации или озвучивании цены, а значительно раньше. Чтобы разобраться, где именно эта проблема, нужно развернуть «клубок» продажи от конца к началу, а для большей наглядности рассмотрим в формате проблемы

лы на наличие или отсутствие описанных далее принципов и техник: a) обведите лучшие фразы, которые сработали и повлияли на продажу положительным образом;b) обведите худшие фразы, слова паразиты, из-за которых сделка сорвалась или клиент потерял интерес к беседе.4. Создайте первую версию скрипта;a) для телефонных продаж это MS Word, либо MS Excel;b) для встречи это чек-лист этапов и ключевых моментов/фраз.5. Протестируйте новый скрипт на реальных сделках. 6. Доработайте скрипт (внесите правки, расставьте акценты, что было хорошо, что можно улучшить).

Если у вас есть записи разговоров, двигайтесь по инструкции: 3. Проверьте текстовые материа

Ну а если ваш начальник как раз руководитель отдела продаж? Тогда намекните, что ему пора бы уже расти дальше, а вы с удовольствием продолжите работать под его началом в более высокой должности. Если же у него таких амбиций нет, идите к топ-менеджеру, к директору и честно заявляйте о том, что хотите расти.

ваша настойчивость – это ключ.

Если хотите стать руководителем отдела продаж и понимаете, что уже готовы к этому – не нужно сидеть сиднем. Станьте таким же настойчивым для своего начальника. Закройте его. Примените формулу закрытия. Отработайте его возражения. Примените точки касания. Отправляйте ему свои результаты каждый день. Отправляйте видео. Докажите, что способны стать руководителем. Будьте настойчивы.