Цитаты из книг автора «Михаил Гребенюк»

Причем купить они пока не готовы и отлично понимают, что финальная цена будет другой. А пока они просто понимают, что у них есть коридор от 100 тысяч до 300 тысяч рублей. И если вы в этот коридор попадаете, с вами продолжают диалог, если нет – диалога не случится. Как им кажется в начале. Хотя, возможно, у них есть деньги и на более дорогой товар, просто они не понимают его ценности. Поэтому наша с вами задача в первом касании просто попасть в шорт-лист (короткий лист).

Идет! И мы вводим клиента в другой этап программирования. Мы как бы закрываем его: сейчас ты будешь отвечать на наши вопросы. Понятна техника? Есть альтернативный вариант: вы можете просто назвать цену и посмотреть на реакцию клиента. В любом случае здесь нужно понимать психологию – как клиент принимает решение.

меня слушать. И не узнаете об условиях поставки, рассрочке и так далее. Поначалу ведь все клиенты так реагируют на цену. Но когда мы выкладываем всю информацию, они говорят: «Да, это реально круто! Я готов купить за эти деньги!» Поэтому у меня простой вопрос: вы принимаете решение только по цене, или вам все-таки важно соотношение цены и качества?

И вы уводите его в блок ответов на вопросы, а после этого закрываете на КЭВ – и все! Таким образом, вы как бы ответили на его вопрос. Вы говорите: «Да, конечно, я вам дам цену. И не только. Еще скажу о том и этом…» Его зацепит это обещание, ведь он пока и не думал, какая информация ему нужна, кроме цены. А оказывается, еще как нужна! То есть мы клиента как бы запутали и увели в сторону от прямого ответа. Вторую технику, весьма мощную, я придумал, когда мы продавали дорогие ворота. Рынок тогда предлагал продукцию в среднем за 20–30 тысяч рублей, а мы продавали электронные ворота для коттеджей за 80—120 тысяч. Клиенты звонили, осведомлялись о цене и, услышав про 80 тысяч рублей, говорили: «Ой, как дорого» и бросали трубку, так и не узнав того, что ворота очень надежные и качественные, не выцветают и не ломаются через два года… И тогда мы стали клиентам на их вопрос отвечать по-другому: – Петр Степанович, я вам назову цену, но для начала скажите, для вас цена – это единственный параметр, по которому вы сравниваете? Просто у нас цена на первый взгляд может показаться не очень дешевой, и вы дальше не захотите

– Итак, Михаил, скажите мне вашу цену. – Да, Петр Степанович, конечно, Я сейчас вам скажу цену, а помимо этого, еще расскажу про рассрочку, про условия платежа, кредитование, процентную ставку, возможности разной комплектации – это все тоже влияет на цену. Скажите, вам нужна эта информация?

– НАЗОВИТЕ ЦЕНУ Все приведенные и подобные возражения возникают на этапе приветствия, и с ними нужно бороться. Для этого есть своя технология. Начнем с самого частого: если вы начнете активно «закрывать» клиента в самом начале, по телефону, он скажет: «Назовите мне цену, иначе я никуда не поеду». Здесь возникает большая проблема. Если мы сразу назовем цену, он не поймет ценности. Возмутится: мол, непонятно за что такие деньги, и уйдет к конкурентам, у которых и купит, хотя и там будет дорого. С другой стороны, если клиент цены не получит, то просто бросит трубку, и будет разрыв контакта. Как же быть? Есть два варианта. Первая технология позволяет нам добиться того, чтобы мы дали ему ответ, но как бы его не дали. Мы должны показать клиенту, что он смотрит на ситуацию односторонне. Говорим ему цену, но при этом убеждаем, что вопрос цены – более многогранный, и его надо рассмотреть с разных сторон. Как это выглядит?

В этом разделе я хочу рассказать о самых частых возражениях, которые можно встретить на этапе приветствия и о том, что с ними делать. Например, такие как: – СКАЖИТЕ, СКОЛЬКО ЭТО СТОИТ – Я ПОКА НЕ ГОТОВ НИЧЕГО СЛУШАТЬ – Я ПРОСТО СМОТРЮ

После донесения этой технологии до менеджеров по продажам уточняем, какое количество времени в процентном соотношении нужно уделять тому или иному типу клиентов. 90 % считают, что поровну. По 33,3 % на каждую из трех категорий. Тут кроется фатальная ошибка. У менеджера по продажам есть два жестких конечных ресурса, и от того, как он их потратит, зависит конечный итог денег в кассе. Первый конечный ресурс – время. Если менеджер работает 8 часов в день и 21 рабочий день в месяц, его максимальная трудоемкость равна 168 часам в месяц. Если он трудоголик, живущий на работе, то это время может дойти до 190 часов. Но рабочее время никогда не будет равняться 400–500 часам в месяц. Поэтому, сколько бы заявок или звонков мы ни дали менеджеру по продажам, он не успеет прозвонить всех. Как я и говорил ранее, не нужно закрывать всех клиентов, нужно закрыть тех, кого нужно закрыть. Второй конечный ресурс – энергия. Если вы когда-нибудь много звонили, должны были заметить, что в конце среды ваш уровень энергии несколько отличается от обеда понедельника. Особенно если в течение недели клиенты часто бросают трубки.

– Товар закончится. – Только совершившие предоплату сегодня получат бонусом еще что-то. Итак, клиенты категории «B» обладают потребностью и бюджетом, но им «не горит». Чтобы продать им, нужно создать ажиотаж, а только потом делать предложение и обязательно брать предоплату.

Как замотивировать «B»-клиентов оставить предоплату? Есть несколько проверенных трюков: – Напугать будущим повышением цен. – Через два месяца наступит сезон, они не получат место в очереди.