Цитаты из книг автора «Масааки Имаи»

В 1979 г. Манкити Татэно, в то время президент Japan Steel Works, заявил, что его компания намерена заняться внедрением TQC. Он установил три цели: 1. Производить товары и услуги, которые удовлетворяют требованиям потребителя и способны завоевать его доверие. 2. Вести корпорацию к более высокой рентабельности за счет таких мер, как улучшение рабочих процедур, снижение дефектов, затрат и дебиторской задолженности, более эффективное выполнение заказов. 3. Содействовать реализации потенциала сотрудников для достижения цели компании, уделяя особое внимание таким аспектам, как развертывание политики и добровольные действия. Татэно также выразил надежду, что внедрение TQC поможет корпорации справиться с любыми резкими изменениями внешних условий и иными проблемами внешнего характера, завоевать доверие потребителя и обеспечить повышение рентабельности.

контроль, управление персоналом, обучение и переподготовку. Осуществляемые таким образом мероприятия называются контролем качества в масштабе всей компании (CWQC) или всеобщим контролем качества (TQC)».

Эффективное осуществление контроля качества требует объединенных усилий всех сотрудников компании, включая высший менеджмент, средних менеджеров, мастеров и рабочих, занятых во всех сферах деятельности корпорации, — в маркетинговых исследованиях и разработках, планировании продукции, проектировании, подготовке производства, закупках, управлении взаимоотношениями с поставщиками, производстве, инспекции, продажах и послепродажном обслуживании, а также осуществляющих финансовый кон

4. Соблюдение дисциплины поставок. 5. Безопасность. 6. Разработку новой продукции. 7. Повышение производительности. 8. Управление поставщиками.

1. Обеспечение качества. 2. Снижение затрат. 3. Достижение производственных квот.

На рис. 1.2 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента — это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием — действия, направленные на улучшение действующих стандартов.

Господа, наша работа — управлять переменами. А если мы не сможем, надо менять менеджмент». Улыбнувшись, мой знакомый сказал: «Все поняли, к чему он клонит!» В Японии перемены — это тоже стиль жизни. Но все ли преобразования одинаковы? Ведь управлять переменами и менять менеджмент — не одно и то же. Мне пришло в голову, что следует провести грань между постепенными и скачкообразными изменениями. В то время как в Японии мы наблюдаем и то, и другое, западному образу жизни не свойственны плавные, поэтапные изменения. Чем же объясняется такое различие?

Корпоративную стратегию не стоит монополизировать горстке представителей высшего менеджмента. Ее надо обстоятельно объяснять в доступной форме, интерпретировать и проводить в жизнь каждому, кто работает в компании.

чем выше уровень западного менеджера в организационной иерархии, тем больше он озабочен немедленными результатами.

В то время как на Западе усилия по повышению производительности направлены главным образом на технический аспект, мы уделяли основное внимание повышению уровня удовлетворенности, которое рабочий испытывает на своем рабочем месте. Иными словами, мало просто пытаться манипулировать производительностью. Мы должны найти ключ к сердцу человека. Поэтому я убежден, что вопрос производительности должен решаться в рамках культурного подхода.