Цитаты из книг автора «Масааки Имаи»

как показатели, ориентированные на процесс

Кайдзен в любой компании — производственной или сервисной — начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения муда.

менеджмента, которые основываются на экономической выгоде и финансовых стимулах в системах подачи предложений.

В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель — воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного

Кóсу (Kosu) — технологические операции можно разделить на машинное время и человеко-часы. Кóсу относится именно к человеко-часам, требуемым для производства единицы продукции в данном процессе. Кóсу рассчитывается умножением количества рабочих, вовлеченных в процесс, на фактическое время, которое требуется, чтобы его закончить, и делением на число произведенных единиц продукции. Используется как способ измерения производительности операторов. Уменьшение кóсу — одна из ключевых мер совершенствования производительности в гемба

Труднее всего добиться самодисциплины, нужной для поддержки реализации этой концепции.

Три главных действия кайдзен — стандартизация, система 5S, охватывающая различные задачи поддержания порядка, а также устранение муда (потерь) обязательны для построения бережливой, эффективной и успешной системы «качество, затраты, поставка». Можно легко понять и внедрить стандартизацию, устранение муда и 5S, это не потребует сложных знаний или технологий. Кто угодно — любой менеджер, мастер или сотрудник — могут запросто сделать это, руководствуясь здравым смыслом и без больших

становится возможной постоянная корректировка; • можно получить решения, основанные на реальности; • решения опираются на здравый смысл и на не требующие больших затрат подходы, а не на дорогостоящие методы; • люди начинают наслаждаться кайдзен, и они полны энтузиазма; • понимание кайдзен и эффективность работы могут расти одновременно; • рабочие могут думать о кайдзен во время работы; • не всегда нужно одобрение высшего менеджмента, чтобы осуществлять перемены.

• гемба нужен достаточный объем рабочего пространства для кайдзен; • менеджмент должен задать цель для гемба, которая будет оцениваться по конечному результату. (Также менеджмент должен помочь гемба в достижении этой цели.) Сфокусированный на гемба подход имеет много преимуществ: • потребности гемба гораздо легче выявить людям, которые там работают; • на линии всегда кто-то думает обо всех видах проблем и предлагает способы их решения; • минимизировано сопротивле

«Что мы можем сделать, чтобы помочь им делать свою работу лучше без нас?»