Цитаты из книг автора «Марти Каган»

а дать нам немного времени на исследование продукта и поиск нужного решения. Нам нужно проверить его на потребителях — чтобы подтвердить его ценность и юзабилити; на разработчиках — чтобы гарантировать его выполнимость; на заинтересованных лицах — чтобы быть уверенными в его бизнес-жизнеспособности. И только найдя решение, соответствующее всем этим критериям, мы можем взять на себя обоснованное обязательство с высокими требованиями относительно того, когда мы сможем выдать конечный продукт и на какие именно бизнес-результаты можем рассчитывать.

дорожными картами, базирующимся на результате

неприятная истина: даже если ценность, юзабилити, выполнимость и бизнес-жизнеспособность идеи доказаны, для ее реализации до того момента, когда она будет обеспечивать бизнес-ценность, на которую рассчитывает менеджмент, обычно требуется несколько «время — деньги».

для использования таких карт у менеджеров есть весьма веские причины: Они хотят получить гарантии, что команды работают в первую очередь над тем, что имеет наибольшую ценность. Они пытаются управлять бизнесом, а это означает необходимость планирования работы. Для чего нужно хотя бы приблизительно знать, когда будут готовы те или иные ключевые возможности продукта, чтобы соответственно скоординировать маркетинговые программы, наем и подготовку торгового персонала, взаимоотношения с партнерами и так далее и тому подобное. Все это, безусловно, разумные и обоснованные желания. Проблема в том, что типичные дорожные карты — главная причи

к список приоритетных функций и проектов, над которыми будет работать ваша команда. Такие карты, или планы, обычно составляют ежеквартально, но иногда на полгода, а иногда даже на целый год.

Эти ключевые темы обсуждаются в следующих главах. Если руководство компании не уделяет этим двум важнейшим частям бизнес-контекста достаточно внимания, у нее непременно начинаются проблемы, в частности возникает своего рода вакуум, порождающий неопределенность в отношении того, какие решения команда имеет право принимать самостоятельно, а какие нет. Обратите внимание: хотя для обеспечения бизнес-контекста руководство предлагает людям видение продукта и ставит перед командами конкретные бизнес-цели, о том, как они должны решать свои задачи, не говорится ни слова. Именно в этом и заключается свобода действий и гибкость продуктовых команд.

Бизнес-контекст включает в себя два основных элемента: Конкретные бизнес-цели, стоящие

, то есть удобства применения

о детализированное представление дизайна (полный набор функциональных возможностей конечного продукта, организованный в виде структуры с предоставлением элементов интерфейса и навигации и их взаимодействия друг с другом)

Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR