Цитаты из книг автора «Марти Каган»

Мы непременно должны проверить свои идеи на реальных пользователях и клиентах. Вера в то, что мы способны предвидеть реакцию потребителей, — весьма распространенная ловушка при разработке новых продуктов; она может быть основана на изучении клиентов или собственном опыте. Как бы там ни было, сегодня мы точно знаем, что всегда надо проверять жизнеспособность своих идей на реальных пользователях (потребителях). И делать это прежде, чем вы начнете тратить время и средства на создание продукта.

Мы с самого начала ожидаем, что многие наши идеи и замыслы не сработают, а чтобы довести до ума остальные, потребуется несколько итераций. Как сказал Марк Андриссен, «самое главное — понимать, какая информация вам недоступна».

Потребители вообще не знают, что возможно создать, а если говорить о высокотехнологичных продуктах, то никому из нас до конца не известно, чего мы действительно хотим, до тех пор, пока мы не увидим это своими глазами. Конечно, это не значит, что клиенты или руководство обязательно ошибутся, просто наша задача — гарантировать предлагаемым решением устранение фундаментальной, базовой проблемы. Наверное, это главное в разработке современных технологических продуктов. Так уж сложилось, что в большинстве случаев с инновациями в нашей индустрии изначально потребители понятия не имели, что обожаемый ими продукт может быть создан. И со временем эта тенденция только укрепляется.

Вот моя топ-десятка советов менеджерам продукта относительно эффективной «продажи мечты»: Используйте прототип. Многим людям трудно, как говорится, увидеть за деревьями лес. Когда в вашем распоряжении нет ничего, кроме двух-трех пользовательских историй, увидеть общую картину и то, как все соединяется (и соединяется ли вообще), действительно трудно. А прототип позволяет четко увидеть и лес, и деревья. Делитесь болью клиента. Покажите команде проблему потребителя, которую вы пытаетесь устранить. Именно для этого я всегда стараюсь брать инженеров-программистов с собой на встречи с клиентами. Многим людям, чтобы понять и проникнуться чьей-то болью, нужно увидеть ее своими глазами (или испытать самому). Доносите свое видение. Убедитесь, что ясно понимаете видение продукта, стратегии его развития и принципов. Покажите, как ваша работа способствует его реализации и в полной мере согласуется с этими принципами. Щедро делитесь знаниями. После каждого пользовательского теста или посещения клиента делитесь тем, что узнали — не только тем, что прошло хорошо, но и проблемами. Расскажите своей команде все, что может помочь ей найти верное решение. Щедро делитесь успехом. Убедитесь, что ваша команда считает продукт не только вашим, но и своим. Но если что-то пошло не так, выйдите вперед и возьмите на себя ответственность за промах; покажите команде, что вы учитесь и на ошибках. Люди будут вас за это уважать.

Короче говоря, при использовании системы OKR в компании большого размера нагрузка на руководство и менеджмент существенно возрастает, так как им нужно гарантировать согласованность всех целей в рамках всей организации и четкое понимание каждой продуктовой командой того, как она вписывается в этот микс и какого вклада от нее ждут.

Если вы внедряете систему OKR в своей продуктовой компании, непременно ставьте цели и ключевые результаты на уровне продуктовой команды. Иными словами, вы не должны позволять целям и ключевым результатам отдельных сотрудников или функциональной команды запутывать ситуацию.

В рамках всего подразделения согласуйте, как будут оцениваться ключевые результаты. Как уже говорилось, это можно делать по-разному, и выбор подхода в значительной мере отражает культуру компании. Здесь важна четкая согласованность во всей организации, все команды должны знать, в чем и когда они могут положиться друг на друга. Обычно 0 (по шкале от 0 до 1,0) означает отсутствие прогресса; 0,3 — минимальный прогресс (вы достигли того, что вам точно по плечу); 0,7 — прогресс больше минимума (вы сделали то, на что надеялись); и 1,0 — исключительный прогресс (результат превзошел ваши ожидания; вы удивили себя и других).

Ставьте во главу угла потребителей, а не конкурентов. Многие компании, к сожалению, полностью забывают о своей стратегии развития продукта, едва на горизонте появится серьезный конкурент. Они тут же начинают паниковать и вскоре обнаруживают, что попросту копируют его действия, забыв о своих потребителях. Мы, конечно, не должны игнорировать рынок, но всегда обязаны помнить, что клиенты редко уходят от нас ради конкурентов; гораздо чаще они делают это потому, что мы перестаем о них заботиться.

а не как фича или проект, которые, возможно, решат эту проблему, а может быть, и нет. Такие документы называют дорожными картами, базирующимся на результате. При виде таких карт я обычно бываю безмерно счастлив, потому что, насколько я знаю, в этом случае продуктовые команды нацелены на решение бизнес-проблем, а не на предложение новых фич.

В мире, конечно, найдется совсем немного продуктовых команд, которые изменили свои дорожные карты продукта так, чтобы каждый их пункт формулировался как бизнес-проблема, обязательно требующая решения,