Цитаты из книг автора «Маршалл Голдсмит»

Концепция упреждающей связи настолько проста, что мне даже немного неловко присваивать ей особый термин. Но простейшие идеи часто бывают наиболее эффективны. Поскольку реализовать их очень легко, вы не сможете найти отговорки, чтобы избежать применения этих идей на практике. Упреждающая связь потребует от вас четырех элементарных действий. Выявите поведенческий недостаток, устранение которого приведет к важным позитивным переменам в вашей жизни. Например, я хочу стать более внимательным слушателем

Первый вопрос неизменен: «Ты счастлив?» Быть счастливым для меня важнее всего, а иначе все теряет смысл. После этого Джим спрашивает: Ты сегодня много двигался? Сколько сделал отжиманий? Сколько приседаний? Ел ли что-нибудь жирное? Пил ли алкогольные напитки и сколько? Сколько часов спал? Сколько времени провел у телевизора или в Интернете? Сколько сидел за письменным столом? Сделал ты или сказал что-нибудь приятное Лиде (жене)? Сделал ты или сказал что-нибудь приятное Келли и Брайану (детям)? Сколько раз ты пытался доказать, что прав, когда этого не стоило делать? Сколько времени ты уделил занятиям, которые не имеют значения или не поддаются контролю? Вот она, моя золотая дюжина. Я понимаю, что вопросы могут показаться мелкими и даже пустыми. Но «глубокие» вопросы я решаю сам — здесь мне помощники не нужны

Я сделал быстрый и недвусмысленный вывод: люди не становятся лучше без отслеживания. Это был урок третий. Сейчас, задним числом, он выглядит самоочевидным и перекликается с известным предсказанием Питера Друкера: «Лидер будущего — это человек, умеющий спрашивать». Мои наблюдения доказали, во всяком случае, одну вещь: лидеры, регулярно запрашивающие информацию о себе, приобретают репутацию руководителей, которые совершенствуются. Лидеры, пренебрегающие подобным самоконтролем, не обязательно плохи. Но их не воспринимают как совершенствующихся

смогли взяться за себя потому, что были просто слишком заняты. После семинаров они возвращались в свои офисы, где их ждали требующие немедленной реакции письма, доклады подчиненных и запросы начальства, звонки клиентам и покупателям. Они постоянно отвлекались на повседневную рутину. Отсюда урок второй: между пониманием и действием — дистанция огромного размера. Методики подготовки руководящего персонала в большинстве своем исходят из ошибочной предпосылки: если человек понял, он будет выполнять. Увы, все не так просто. Мы многое понимаем и при этом не делаем. Например, все мы понимаем, что лишний вес вреден для здоровья, но далеко не каждый пытается его сбросить. Такого рода наблюдения еще не давали ответа на мой главный вопрос. Они лишь показывали, что 70% тех, кто осознал задачу, начинают действовать. Но они ничего не говорили о том, действительно ли активные 70% стали лучше. Вот здесь я понял: последующее отслеживание — недостающее звено не только в моей методике обучения, но и в реальной практике.

Урок первый: не каждый реагирует на процесс обучения — во всяком случае, не так, как того хотелось бы организации. Одни люди обучаемы, другие нет, и не потому, что не хотят стать лучше. В восьми компаниях через мои занятия прошли многие сотни сотрудников. В конце каждого занятия я спрашивал, намерены ли они применить полученные знания на практике. Почти 100% участников тренинга отвечали утвердительно. Через год я попросил непосредственных подчиненных этих людей оценить, действительно ли их боссы стали работать по-другому. Утвердительно ответили 70%, а 30% заявили, что решительно ничего не изменилось. Пропорция 70/30 с удивительным статистическим постоянством наблюдалась в каждой из восьми компаний. На нее никак не влиял состав менедж­мента, то есть соотношение американцев, европейцев и азиатов. Иными словами, разгадку феномена следовало искать в человеческой природе, а не в этнокультурных стереотипах. Когда я копнул чуть глубже, чтобы узнать, почему эти руководители, которые посещали занятия и обещали измениться, так ничего и не сделали, то получил ответ предельно прозаичный и чисто человеческий. Они не

Отслеживание — это способ доказать себе и окружающим, что перемены к лучшему — это текущий процесс, а не разовый «переход в другую религию». Отслеживание заставляет нас действовать. Оно дает нам стимул и наделяет нас решимостью не просто размышлять о том, что нужно делать, а реально совершать это, поскольку вовлеченность в процесс выполнения и есть изменение.

Однако помните: этот тест — отнюдь не упражнение на развитие обаяния, отработку навыков словесного обольщения или языка жестов. Вы упражняете умение активно, то есть целенаправленно, слушать. Если ваша цель — добиться того, чтобы другой человек в вашем присутствии чувствовал себя «на миллион», вы попадете в самое яблочко. Вы знаете, как это бывает — на первом свидании, на встрече с важным клиентом, на совещании у босса. Но отныне будете вести себя так постоянно

На 90% все зависит, конечно, от умения слушать. А умение слушать требует самодисциплины — способности концентрировать внимание. На сей счет я придумал незамысловатый тест для моих клиентов. Он действительно простой — все равно что попросить человека коснуться пальцев ног (тест на гибкость). Я предлагаю клиентам закрыть глаза и медленно досчитать до пятидесяти с одним условием: они должны полностью сосредоточиться на счете и не думать ни о чем постороннем. Кажется, проще простого? А вот попробуйте.

А все просто. Вы сосчитали «раз, два, три, семь». Вы не учли, что любой успешный проект должен пройти семь этапов. Первый — оценка ситуации; второй — выделение проблемы; третий — формулировка решения. Но перед седьмым этапом — исполнением — есть еще три. К сожалению, очень многие не обращают должного внимания на четвертый, пятый и шестой этапы. А они важны: это период, когда вы должны убедить сотрудников принять ваши планы. На каждом из этих этапов стоят разные задачи. На четвертом этапе вы обхаживаете начальство, чтобы оно одобрило. На пятом обхаживаете коллег, чтобы они согласились сотрудничать. На шестом обхаживаете подчиненных, чтобы те приняли к сведению. Эти три этапа — непременное условие воплощения ваших замыслов. Их нельзя пропустить или обойти. Они требуют такого же, если не большего, внимания, как первый, второй, третий и седьмой этапы. В противном случае вы рискуете оказаться в изолированном пространстве, где никто вас не видит, не слышит и, похоже, вообще не подозревает о вашем существовании.

Любой маркетолог знает: нет смысла создавать новый великий продукт, если о нем нельзя оповестить покупателей. Вы должны сказать миру: «Эй, вот он я» — и заинтересовать его. Это верно и в том случае, когда вы предпринимаете серьезную личную инициативу. Вы хотите создать нового «себя». Вы думаете, люди начнут «покупать» без хорошей рекламной кампании? Недостаточно просто объяснить, что вы делаете. Вы предлагаете не разовую распродажу. Вы готовите долговременное изменение и поэтому должны рекламировать его неустанно — это длительная «рекламная кампания». Нельзя рассчитывать, что люди услышат вас с первого раза и даже со второго или третьего. Вам нужно «вдолбить» ваше сообщение в головы коллег, повторяя его с постоянством метронома. Помните: ваши личные цели интересны им далеко не настолько, как вам самому.