Цитаты из книг автора «Маршалл Голдсмит»

Я провел для компании Accenture исследование — опросил более 200 высокоперспективных лидеров из 120 компаний по всему миру. Каждая компания должна была выставить только две кандидатуры будущих лидеров — тех, кого она считала самыми яркими звездами из молодых. Это люди, которые могут моментально найти лучше оплачиваемую должность в любом другом месте. Каждому мы задавали простой вопрос: «Если вы останетесь в этой компании, то почему?» Три самых распространенных ответа таковы: «Моя жизнь наполнена смыслом, она доставляет мне удовольствие. Я в восторге от работы и люблю то, что делаю». «Мне нравятся коллеги. У нас дружеские отношения. Мы — сплоченная команда. Нас объединяет почти семейный дух. Я мог бы заработать больше в другом месте, но не хочу расставаться со здешними людьми». «Я смогу осуществить свои мечты. Эта организация дает мне возможность заниматься тем, что я действитель

«Сбылись ли все мои мечты?» Правильная формулировка: «Старался ли я их осуществить?»

Я опросил 120 топ-менеджеров одной из ведущих высокотехнологичных компаний мира на такой предмет: «Может ли самый перспективный лидер, работающий у вас, уволиться и за неделю найти себе работу в другом месте с повышением оклада?» Все 120 ответили утвердительно!

В своей профессиональной жизни я занимаюсь в основном тем, что помогаю людям изменять поведение в рабочей обстановке. Я объясняю, что перемены — это простое уравнение: прекратите раздражать людей своим поведением — и они перестанут на вас раздражаться. Так просто, что я не перестаю удивляться, почему мне платят. Хотел бы я сказать то же самое о своем умении воздействовать на образ мышления. Однако в последнее время этот вопрос тоже стал важной частью моей практики. Причиной послужил радикальный сдвиг в самовосприятии работников: они начали по-другому относиться к своей роли в организации

Этот руководитель, как и большинство других, считал, что основу эффективности организации составляет строгая властная вертикаль. Начальник говорит: «Прыгайте». Подчиненные спрашивают: «Куда?» В таком идеальном мире каждая команда подразумевает не просто повиновение, а повиновение неукоснительное и быстрое, фактически тождественное исполнению. Боссу не нужно проверять: он сказал, значит, сделано. К тому же он поставил галочку. Я не знаю, почему начальники продолжают думать подобным образом. Возможно, они не допускают и мысли, что их распоряжения не будут выполнены в точности. Возможно, им просто лень следить за выполнением. Возможно, они слишком неорганизованны, чтобы применять строгие контрольные процедуры. А возможно, считают проверку ниже своего достоинства. Какова бы ни была причина, они без раздумий исходят из предпосылки: если люди поняли, значит, сделают.

невозможно, да и не нужно воплощать все качества совершенства. Если бы, скажем, существовал список из 39 атрибутов образцово успешного руководителя, я никогда не стал бы утверждать, что вам нужно в полной мере обладать всеми. Вполне достаточно нескольких. Не важно, скольких атрибутов из 39 у вас нет. Вопрос в другом: есть ли проблема? Настолько ли она серьезна, чтобы ею заниматься? Если ответ отрицательный, не думайте ни о чем. У вас все прекрасно.

Подобным же образом мы избегаем правды о наших поведенческих недостатках. Мы говорим себе: если мы ни у кого не станем просить критических оценок, значит, ни у кого их и не будет. Порочная логика. От нее нужно избавиться. Несравненно лучше знать правду, чем отвергать ее. Правило 5. Идеального поведения не бывает Желание подражать образцам, вытекающее из убеждения, что существует некий идеал совершенства, олицетворяемый людьми или организациями, — одна из самых серьезных опасностей на пути к улучшению. Я не хочу сказать, что бенчмаркинг в вашей сфере деятельности совсем не приносит плодов. Речь о другом: он может принести больше вреда, чем пользы, если осуществляется превратным образом. Порой стремление к «совершенству» меш

Ведая перемещением корпоративной наличности, Мэтт приобрел больше влияния, чем любой финансовый директор в истории компании. Если кто-либо выдвигал идею, требующую расходов, он должен был обосновать ее в кабинете Мэтта. Почти в такой же степени, как главный управляющий, Мэтт решал, благословить инициативу или зарубить ее. В том-то и состояла проблема. У Мэтта возникло преувеличенное представление о собственной значимости. Внешне оно проявлялось в бесцеремонных замечаниях, безапелляционных суждениях и растущей недоступности для непосредственных подчиненных. И тут пришел я. — Мэтт, нам нужно кое-что изменить, — начал я. Он перебил меня: — Единственное, что мне действительно нужно, — это сбросить фунтов двадцать и укрепить мышцы.

Одно дело — желание, другое — выбор. В формировании желания я не участвую. Это не моя задача. Оценивать жизненную цель другого человека — значит выносить суждение об основных мотивах его существования. Тут я воздерживаюсь. (И я, в свою очередь, не хотел бы, чтобы другие выносили суждение о моих целях.) Вот что я имею в виду под нейтральной позицией. Но я считаю своей обязанностью выносить суждение о том, как они выбирают путь к переменам. Здесь я уже не нейтрален. Ведь если они сделают неверный выбор, их ждет неудача — значит, и меня тоже, а это совершенно не входит в мои жизненные планы. (Смотри выше.) Поэтому я не жалею времени на то, чтобы совместно определить направление перемен. Прежде всего мы выясняем, что они делают правильно и что нужно менять. Успешные люди по определению делают многие вещи правильно, и в этой сфере нам менять нечего. Затем мы сужаем круг. Не всякая проблема требует немедленного решения.

я готовлю себе почву и не играю наобум. Я работаю только с теми, кто обладает исключительно высоким потенциалом успешности. Но почему, собственно, я должен поступать иначе? В интервью для журнала Esquire Джек Уэлч рассказал о том, что усвоил с тех пор, как в детстве играл в бейсбол на пустыре: «Когда ты маленький, тебя в последнюю очередь берут в команду и ставят на позицию. Время идет, и потом уже ты сам расставляешь ребят на нужные позиции. С годами понимаешь: если у тебя лучшие игроки, победа твоя». Набираясь жизненного опыта, наблюдая механику успеха и размышляя, почему одни люди успешны, а другие нет, вы поймете, что одно из главных качеств постоянных победителей таково: они «сдают карты под себя» и нисколько не смущаются. Они делают это, когда берут на работу лучших и отвергают тех, кто лишь чуть хуже. Они делают это, когда платят ценному сотруднику столько, сколько он просит, чтобы не отдать его конкурентам