Цитаты из книг автора «Маршалл Голдсмит»

При подобном отношении окружающих почти невозможно стать лучше в их глазах, как бы вы ни старались. Но ваши шансы значительно повысятся, если вы во всеуслышание сообщите, что именно хотите в себе изменить. Тогда ваши усилия внезапно станут видны на «радарных экранах», и предубеждения коллег постепенно будут ослабевать. Шансы повысятся еще больше, если вы всем расскажете, как сильно стараетесь, и будете повторять это неделю за неделей. Наконец, вы получите дополнительное преимущество, если попросите окружающих помочь вам советами. Коллеги будут постоянно думать о вас и проверять, следуете ли вы их рекомендациям. В конце концов ваша активность принесет плоды: люди начнут воспринимать вас в новом облике. Представьте себе, что в лесу падает дерево: если треск не слышен, как вообще об этом узнать? Извинения и оглашение намерений измениться — ваш способ указать всем местонахождение «упавшего дерева

Моя ежевечерняя контрольная рутина

онечный результат, а затем определяете, с помощью какого поведения можно его достичь. Критически оценивая себя в плане самовосхваления, вы переворачиваете ваш мир вверх дном — и видите, что ничем не отличаетесь от любого другого человека. Наконец, задумываясь о своем поведении дома, вы поймете не только что именно нужно изменить, но и почему это так важно. Суть проста: взглянув на мир по-новому, мы сможем увидеть в новом свете и самих себя. И хотя мы уделили обратной связи много внимания, помните: обратная связь — всего лишь отправной пункт нашей деятельности.

Пять типов обратной связи — это незаметные стороннему глазу техники, позволяющие нам внимательнее присмотреться к окружающему миру. Когда составляете список замечаний на ваш счет и разделяете их на негативные и позитивные, вы «отлаживаете настройки» с помощью двух новых инструментов: целенаправленности и оценки. «Выключая звук», вы усиливаете свою наблюдательность за счет отказа от столь драгоценного акустического восприятия. Используя технику завершения предложения, вы проводите ретроспективный анализ, то есть намечае

поведенческие недостатки, свойственные вам на работе, не исчезают, когда вы переступаете порог вашего дома.

Выберите любой значимый пункт, в котором вы хотите стать лучше: физическая форма, умение признавать чужие заслуги, игра в гольф и так далее. Затем определите, какую пользу перемена к лучшему принесет вам и окружающим. Например: «Я хочу улучшить свою физическую форму. Если я этого добьюсь, польза для меня в том…» — и закончите предложение. Упражнение несложное. «Если я улучшу свою физическую фор­му, я… проживу дольше». Это раз. Продолжайте. «Если я улуч­­шу свою физическую форму, то буду больше себя уважать». Это два. «Если я улучшу свою физическую форму, то подам хороший пример семье и друзьям». И так до тех пор, пока не исчерпаете все плюсы. Любопытно, что постепенно ответы начинают смещаться из сферы профессионально-корпоративной в личную.

Если мы остановимся на мгновение, прислушаемся и подумаем, как воспринимают нас окружающие, то получим хорошую возможность сравнить то «я», которым мы хотим обладать, с тем, которое предъявляем миру. А затем нам захочется измениться, чтобы уменьшить разрыв между идеалом и реальностью.

научил двум великим истинам, которые в буквальном смысле сформировали мою профессиональную позицию: Несравненно легче разглядеть недостатки у других, чем распознать их в себе самом. Даже если мы не замечаем своих недостатков, это не означает, что они не видны окружающим. Простой урок «окна Джогари» таков: неизвестное нам, вполне вероятно, хорошо известно другим. Мы можем многое почерпнуть из него. Человек почти всегда испытывает дискомфорт от того, что его представления о себе не соответствуют тому, что думают о нем другие. Урок, преподанный мне доктором Танненбаумом, состоит в следующем: со стороны виднее, что мы из себя представляем.

Конечно, к межличностному поведению — изменчивому, не поддающемуся четкому измерению и допускающему самые разные интерпретации — вряд ли можно подойти со строгой системой оценок. Вместе с тем роль его трудно переоценить. Я убежден — и это главный тезис моей книги, — что в конечном счете именно от поведенческого фактора зависит, будут ли результаты отличными или просто хорошими, достоин ли человек «золота» или его предел — «бронза»

Вопросы простые. Способен ли данный руководитель: четко формулировать видение компании; относиться к людям с уважением; поощрять противоположное мнение; поощрять и продвигать чужие идеи; слушать других на совещаниях? Что-нибудь в таком роде. Я прошу респондентов проставить моему клиенту оценки в баллах. Возникает статистическая картина, обнаруживающая, как правило, одну-две проблемные сферы. Примерно половина американских компаний используют подобную методику при оценке производительности и личных качеств сотрудников. На случай, если вас смутила простота изложенной мною схемы, я поместил в приложении опросный лист из 72 пунктов