Цитаты из книги «Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента»

Пример описания единого понятия в терминах убеждений и в терминах поведения

Ошибка, которую совершают многие компании, применяя технологию выращивания человека корпорации, — создание различного наполнения для набора ценностей и набора компетенций.

Мотивация достижений — возможные варианты названия и индикаторов

Из матриц видно, что объекты управления одинаковые (скажем, карельский дивизион леса), разница же состоит в подчиненности. А на что влияет подчиненность? Она влияет на согласованность работы сотрудников: сотрудники, работающие в рамках одной организационной единицы, лучше координируют свою работу, чем сотрудники, работающие в разных организационных единицах. И это главная аксиома организационного проектирования.

При создании принципиальной организационной структуры крупной компании нужно ответить на два основных вопроса: По какому основанию структурировать организацию? На каком уровне иерархии сосредоточить оперативную координацию процессов?

Интересно здесь другое: этот пример показывает, насколько идея для стратега важнее, чем реальность. Получив неудачу на всех фронтах, стратег не разочаровывается в идее. Он верит в то, что идеи движут миром, идеи меняют реальность, а не наоборот. Идея для стратега важнее реальности.

Я описал эту историю в таких подробностях не для того, чтобы продемонстрировать неэффективность централизации. Может быть, ошибочной была не сама идея централизации ремонтов, а способ ее воплощения. Наши ошибки очевидны: функцию заказа следовало оставить технологу. Технолог эксплуатирует оборудование, с него спрашивают за объем и качество продукции, он кровно заинтересован в работоспособности оборудования — вот пусть сам заказывает ремонтные работы. Незачем было городить дополнительную структуру заказчика; необходимо было учесть неразвитость рынка ремонтных услуг в городе — а значит, нельзя было делать ремонтные бригады отдельными юрлицами и самим плодить монополистов; самые простые ремонты (родственные обслуживанию) нужно было оставить в цехах; наконец, вовлекая производственных менеджеров, следовало всерьез их выслушать.

В ходе тимбилдинга мы проанализировали мифы москвичей и местных производственников друг о друге. Местные производственники воспринимали москвичей как наглых высокомерных временщиков, которые ничего не понимают в производстве, никого не желают слушать и ради красивой идеи готовы угробить предприятие (и ведь, честно говоря, этот образ был не так уж далек от правды). Москвичи же видели в местных руководителях консервативных, недалеких, упрямых, пассивных, не побоимся сказать, ослов, которые привыкли ходить «от сих до сих» и мечтают только о том, чтобы их не трогали (а ведь и этот образ, увы, был близок к истине). Мифы оказались реальностью.

Здесь все понятно: если стратеги идут сверху, от идеи, то оппортунисты отталкиваются от конкретных планов конкретных подразделений. И потому в бизнес-плане оппортунистов оказываются некруглые и не столь амбициозные цифры — зато они лучше просчитаны и подкреплены ресурсами. Это не цифры-хотелки — это цифры-возможности.

Важнейший принцип оппортунизма — использовать не только прямые возможности, но и косвенные.