Цитаты из книги «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»

в брошюре для морпехов США (цитирую по книге Тома Демарко и соавторов «Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами»): «Пока командир не принял и не объявил своего решения, долг подчиненных — предлагать свое честное профессиональное мнение, даже если оно противоречит мнению старшего по званию. Как только решение принято, младшие по званию должны поддерживать его, как если бы оно было их собственным»[2].

Если желающих возглавить один проект окажется несколько, это не беда: скажите, что в проекте должны участвовать оба, а главного можно выбрать любым образом (это решение уже вполне можно переложить на первое лицо). Менее приятна обратная ситуация, когда лидерство не готов взять на себя никто.

Лучшее, что может сделать фасилитатор для «заморозки», — это попросить группу договориться о конкретных шагах (проектах, инициативах), которые поведут к задуманному, а затем предложить вызваться добровольцам, которые готовы возглавить эти проекты и инициативы. Не нужно, чтобы ответственных назначал первый руководитель, не стоит обращаться и к функциональной роли участников; лучше всего предложить процедуру самовыдвижения.

Итак, глубинный фасилитатор сначала через метафору знакомится сам и знакомит группу с коллективным бессознательным, затем провоцирует и вскрывает содержательный конфликт, после чего объединяет группу в поиске пути развития. Допустим, креатив принес плоды и контуры нового прорисованы. В этот момент задача фасилитатора — закрепить новое состояние, чтобы не дать ему после сессии съехать назад: разморозили — сдвинули — теперь нужно опять заморозить.

И вот теперь я могу очень коротко сформулировать суть искусства глубинной фасилитации: это управление конфронтацией и сотрудничеством. Глубинный фасилитатор должен точно определить точку борьбы старого с новым, разделить и столкнуть лбами группу по этому вопросу, получить «чистые», бескомпромиссные позиции, высечь эмоциональную энергию, а затем объединить противоборствующие стороны, использовав их энергию для креатива и поиска решения.

На втором шаге я прошу каждую группу сказать, какие они на самом деле. И, надо отметить, группы весьма часто признают, что в мифах в какой-то мере отражена правда. На третьем шаге я смешиваю группы и прошу совместно придумать правила взаимодействия.

Я развожу такие подгруппы в разные стороны и прошу сформулировать мифы, которые, как им кажется, бытуют про них. Производственники формулируют мифы про себя — производственников, сейлзы — про себя. Я прошу не смягчать и назвать себя теми словами, которые в кулуарах произносят представители другой группы, когда их никто не слышит. При выполнении такого задания люди не стесняются в выражениях. И оказывается, что каждая группа прекрасно осведомлена о том, что про нее думают.

Иногда логику дискуссии задает заказчик — например, говорит: «Давайте, чтобы разработать стратегию, сначала послушаем презентацию о трендах рынка, затем сделаем SWOT-анализ, потом обсудим стратегические инициативы, которые позволят воспользоваться возможностями, предотвратят угрозы, будут опираться на сильные стороны и развивать слабые. А когда идеи будут сформулированы, оценим их, используя матрицу “затраты/эффект”». И это вполне хороший каркас для содержательного анализа. Если заказчик предложил что-то подобное, фасилитатор может записать эти пункты в повестку прямо в указанной последовательности и остаться в чисто процедурной роли.

Чаще всего по обе стороны баррикад находятся умные люди, не желающие дурного и болеющие за дело. Но никто из них не способен вытащить организацию из кризиса — в результате компания зависает в болезненном положении, пока две части команды «перетягивают канат». Реальная цель сессии и задача глубинного фасилитатора состоит в том, чтобы вывести компанию и команду из этого клинча — но это невозможно без осознания противоречия, его обострения, доведения его до «невыносимости» с последующим совместным поиском третьего решения.

В цеху вводится позиция заказчика ремонтов, который головой (и карманом) отвечает за безаварийную работу оборудования, а также за стоимость ремонтов. Заказчику ремонтов даются полномочия иметь минимальный штат слесарей внутри цеха (для мелких текущих ремонтов), а также право использовать не только централизованную ремонтную службу, но и внешних подрядчиков, чтобы поддерживать оборудование в идеальном состоянии с наименьшими затратами. Большинство ремонтных работников выводится в отдельную централизованную ремонтную службу, но эта служба не становится монополистом, а руководитель цеха, имея в подчинении заказчика ремонтов с широкими полномочиями, в силах обеспечить бесперебойную работу оборудования.