Цитаты из книги «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»

Для ремонтников выстраивается очень простая и агрессивная премиальная система, мотивирующая их поддерживать оборудование в идеальном состоянии и мгновенно реагировать на сбои. При этом не вводится никаких заявок,

смешивает группы, а затем декларирует, что в каждом из высказанных аргументов есть рациональное зерно, и фиксирует мысль, что ни один из путей не годится: нельзя оставить ремонты в цеху — и нельзя обычным способом сделать из них централизованную службу. Нужно что-то иное — третье. И фасилитатор просит участников — людей из культуры силы и из культуры правил — совместно подискутировать, подумать и предложить новый вариант, снимающий противоречия первых двух.

Централизация и объединение ремонтников в единую ремонтную службу происходит, но, в отличие от общепринятой системы, на ремонтную службу возлагают ответственность не за объем выполненных ремонтных работ, а за состояние оборудования — собственно, за количество дней/часов/минут работы оборудования без поломок и простоев.

Первым делом он ликвидирует пространственное разделение и

Фасилитатор должен убедиться, что это размежевание произошло в полной мере, что отчаяние команды, чувство безысходности достигли дна, — и тогда он поворачивает процесс вспять.

Предположим, обсуждается стандартизация и частичная централизация процессов в компании, состоящей из производственных предприятий, каждое из которых превратилось в феодальное княжество. Провозглашаем идею стандартизации и частичной централизации — в принципе все согласны. И здесь нужен очень конкретный вопрос, в котором, как в капле воды, отразятся все проблемы этого решения. Таким может быть, например, вопрос о централизации ремонтов. Ремонты — кровеносная система предприятий. Как так — взять и забрать с мест управление ремонтами?!

Для этого есть множество методов, но ключевые принципы в них одинаковы: Раскол должен произойти не по итогам содержательной дискуссии, а до нее — именно тогда дискуссия будет особо острой. Раскол должен быть не игрушечным, в рамках группового упражнения, а настоящим, «взаправдашним». Раскол необходимо отразить пространственно: рассадить сторонников и противников друг напротив друга — «стенка на стенку». Представителям разных точек зрения нужно разрешить не приглаживать, а утрировать свою точку зрения.

сейчас открыто выхожу из роли фасилитатора в роль эксперта, вслух проговаривая смену ролей, рассказываю группе концепцию, которую считаю полезной, и предлагаю вместе принять решение о том, будем ли мы ее использовать.

Именно эти ответы, лежащие на нужном фасилитатору пути, он подхватывает, повторяет, акцентирует, тем самым по факту управляя содержательным движением группы.

Поэтому изменять организацию правильно путем создания островов нового, причем на этих (поначалу сравнительно небольших) островах нужно проводить радикальные системные преобразования: заменить большинство людей, изменить разом все системы, навалиться всей своей реформаторской мощью, чтобы создать образец, эталон нового — по-настоящему эффективный прекрасный остров.