Цитаты из книг автора «Марк Розин»

Каждому сотруднику/участнику похода известны все задачи. Каждому сотруднику/участнику похода доступны все ресурсы (снаряжение): топор, пила, котелки, палатка выложены и могут быть использованы каждым. Люди добровольно выбирают себе задачи. Когда несколько человек хотят взяться за одну и ту же задачу или задействовать один и тот же ресурс, они договариваются между собой. Если люди, претендующие на одну задачу (один ресурс), не могут договориться, арбитром выступает руководитель. Если остаются «бесхозные» задачи, руководитель повышает их ценность (увеличивает мотивацию). Это может быть не только коньяк (как в нашем походном примере) или деньги, но и какие-то нематериальные стимулы. В частности, в перспективе очень важно отметить тех, кто успешно справился со своей задачей («Ах, какой отличный вышел суп!»).

нет одного набора компетенций, ведущего к успеху, нет единого профиля, обеспечивающего выдающийся результат, — есть более чем один (два или три) набора компетенций — типажей, которые ведут к успеху. Нет единственного «правильного» набора компетенций и единственного успешного профиля — есть несколько типажей, каждый из которых ведет к успеху.

Шаг 1. Описываем видение будущего компании (формулировка видения, как мы понимаем, находится в основании любого стратегического процесса). Шаг 2. Описываем образ человека, который нужен, чтобы это видение воплотить. Шаг 3. Доносим до сотрудников образ человека компании, тем самым вдохновляя их. Шаг 4. Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих ценностям/компетенциям компании. Стратегическая технология формирования человека корпоративного: 1. Описываем видение будущего компании. 2. Описываем образ человека, воплощающего это видение. 3. Доносим до сотрудников описанный образ. 4. Настраиваем основные процессы управления персоналом на формирование людей, соответствующих этому образу.

достиженцы. Работник, который просто приходит на работу и день за днем добросовестно делает свое дело, сегодня уже никого не устраивает — организациям нужны сотрудники, которые, забыв о еде и сне, рвутся к заоблачной цели. А для этого нужно чего-то от сотрудника захотеть, т.е. поставить цель, а затем дать ему «волшебный пендель».