Цитаты из книг автора «Максим Недякин»

что несчастные люди не могут сделать кого-то счастливым.

Благополучное общество – это общество благополучных людей. Возьмите за правило проводить встречу с каждым сотрудником как минимум раз в неделю. Общайтесь с ними на отвлеченные, не связанные с работой темы. Помогайте им ставить личные цели, даже если первой целью будет простая котлета на ужин.

нам нужно сделать, – провести грань между искренностью и раболепием. Нам стоить раз и навсегда отделить служение от рабства. Может ли раб вам помочь? Да. Особенно если его заставят. Он же раб. У него нет выбора. Он вынужден сделать то, что от него хотят, потому что он несвободен. А значит, в том, что он будет делать

нам нужно сделать, – провести грань между искренностью и раболепием. Нам стоить раз и навсегда отделить служение от рабства.

Клиент прав не всегда. Все это знают. Тогда почему мы врем друг другу намеренно, заведомо зная, что никто в это не верит? Более того, мы пишем это в наших правилах и стандартах, а потом спрашиваем сами себя, почему они не работают. Почему люди в них не верят? А как в них можно верить, если они начинаются с вранья? Мы должны быть честны друг с другом, и эта честность начинается с того, что мы договоримся: клиент прав не всегда. Важно также понять: нередко сервис начинается именно тогда, когда клиент не прав. Легко делать хорошо тому, кто делает хорошо тебе. Любить только тех, кто любит тебя. Легко. Но это не сервис.

Клиент, несомненно, не всегда прав. Среди клиентов есть очень много «козлов» – людей, не просто неправых в данный момент, но попросту психически ненормальных, единственная цель которых – навредить ближнему.

В наших магазинах мы уделяем внимание каждому. Независимо от размеров его кошелька. Мы делаем всё, чтобы даже бабушка-пенсионерка полюбила нас всей душой. Любой сотрудник, от управляющего до простого продавца, может сделать подарок любому покупателю на свое усмотрение. Мы проводим спонтанные дегустации и даем попробовать то, чем торгуем, не глядя на кошелек и стараясь (несмотря на историю, рассказанную в самом начале книги) не спрашивать: «А вы брать-то будете?» Для нас не важно, кто перед нами. Мы можем сделать счастливее всех. Но самое важное даже не то, что мы можем, а то, чего мы хотим. Если просто «срубить бабла» – мы это можем. Но здесь никогда не будет настоящей лояльности, как и настоящего сервиса.

Очень часто мы сами совершаем ошибку, подталкивая сотрудников к избирательности в сервисе. Чем больше денег в кошельке – тем шире улыбка? Это неправильно. Не только потому, что бабушка-пенсионерка, которой однажды уделили внимание, несоразмерное ее пенсии, превратится в самого преданного агитатора и приведет сотню таких же, как она, а еще своих детей и внуков. Самое важное, что, устанавливая приоритеты согласно толщине кошелька, мы никогда не создадим среду искреннего сервиса. Среду, в которой сервис – это не работа, а призвание.

зачем вы потратили битый час на общение с бабушкой, которая в результате купила всего-навсего чайник, а парню с деньгами, который взял два плазменных телевизора, уделили всего пять минут? Это нерационально». «Вы не понимаете, – отвечал он. – Для того парня эти телевизоры – мелочь. За эти пять минут я только сообщил ему, что именно эти модели вчера покупали для администрации президента, и это всё, что ему нужно было знать, он их купил и ушел очень довольный. А бабушка полгода копила на подарок внуку, для нее этот чайник дороже телевизора».

Почему я рассказываю вам эту историю? Проблема в том, что во многих компаниях уровень сервиса подгоняют под категорию клиента, уровень его доходов или, правильнее сказать, расходов. В результате чем богаче клиент, тем более высокий уровень сервиса он может получить, причем не только в одной и той же компании, но и, более того, у одного и того же сотрудника. Я называю это «сервис под кошелек».