Цитаты из книг автора «Майкл Стейнер»

как обучение вашей команды помогает вам самим. Это позволяет меньше работать и при этом показывать лучший результат. Если вы начнете проводить активное обучение персонала, вам будет легче разорвать три порочных круга, которые отравляют работу руководителя: создание чрезмерной зависимости, перегрузка и потеря контакта.

За годы мы пришли к тому, что следующие тезисы необходимо принимать как данность: • Обучать просто. Семь базовых вопросов из этой книги дадут вам большую часть необходимых знаний. • Вы действительно можете тратить на обучение всего десять минут, даже меньше. А в современном занятом мире вы просто должны уметь обучать менее чем за десять минут. • Обучение должно быть ежедневным, неформальным актом, а не редким формальным событием в стиле «а теперь время учиться». • Вы можете выработать привычку обучать свой персонал, только если вы хорошо понимаете и используете проверенные механизмы внедрения новых привычек.

Исследование 2006 года компании, занимающейся развитием лидерства «BlessingWhite», показало, что 73 процента менеджеров участвовали в каких-либо тренингах по корпоративному обучению. Неплохие цифры. Хотя, оказывается, что это были не слишком хорошие тренинги. Только 23 процента прошедших обучение – да, менее одной четвертой, – ответили, что оно заметно повлияло на результаты деятельности или на личную удовлетворенность работой. Десять процентов даже ответили, что пройденное обучение имело отрицательный эффект. (Представляете

Если вы хотите еще обогатить разговор – а также построить более крепкие

Вы просите людей определить одну, самую полезную вещь

Существует несколько вопросов, которые вы можете задать, чтобы мотивировать этот производительный процесс запоминания, чтобы подтолкнуть сотрудников к обучению. «Чему вы научились?»; «В чем была основная суть?»; «Что вы хотите запомнить?» и «Что важно понять?» – это лишь некоторые из наиболее очевидных способов, и это прекрасные вопросы. Но «Что для вас было наиболее полезно?» – это как суперпитательная пища для мозга по сравнению с пользой других вопросов. «Что для вас было самым полезным?» – это вопрос, помогающий достичь вашей цели, по крайней мере, шестью способами.

вариантов – задать в начале командного собрания или на регулярной личной встрече вопрос: «Чему вы научились с тех пор, как мы в последний раз встречались?» В конце своего рабочего дня я (почти всегда) захожу в приложение, которое называется iDoneThis, где необходимо записывать, что вы успели сделать за день. Но более того – я записываю пару предложений о том, чему я научился и чем я больше всего горжусь.

Обучающий вопрос: «Что для вас было полезнее всего?»

из моих любимых ответов: ОТЛИЧНО. МНЕ НРАВИТСЯ. ХОРОШО. ДА, ЭТО НЕПЛОХО. ПРЕКРАСНО. УГУ.

оценка действительно важна. Вопрос, который стоит за всеми пятью приведенными, – это наш Стратегический вопрос: «От чего вам придется отказаться, если вы на самом деле соглашаетесь на это?» Мартин и Лафли выражают это так: «Помните, что стратегия заключается в выигрышном выборе. Это согласованный и интегрируемый набор из пяти конкретных вариантов. Когда вы определяете свою стратегию, выберите, что вы сделаете и чего не будете делать». Маргарет Уитмен, исполнительный директор «HP» (и большой фанат книги «Игра на победу», она даже заставила каждого менеджера в компании прочитать ее), утверждает, что этот процесс «заставляет идти на сложные компромиссы».