Цитаты из книг автора «Майкл Хаммер»

Не забудьте сказать членам команды, что они всегда смогут вернуться на прежнее рабочее место, иначе они будут стремиться работать и там и тут.

чувствовали себя виноватыми из-за того, что оставили свою прежнюю работу. Не слишком увлекайтесь анализом процесса — этим можно заниматься бесконечно, а в результате работа по проектированию замедляется и достичь цели становится сложнее. Не пытайтесь изобразить новый процесс с помощью схемы «плавательные дорожки», которую использовали при анализе старого процесса. В результате вы можете вновь заняться построением функциональных «шахт», а ведь ваша главная задача — понять, какие операции должен выполнять новый процесс и кто будет нести за это ответственность. Не пропускайте этапы моделирования и опытных испытаний — это единственный способ обнаружить и без больших потерь исправить свои ошибки. Не включайте в команду по проектированию больше девяти и меньше пяти человек. Если команда будет многочисленной, она станет неповоротливой, а если малочисленной — вам будет не хватать людей и разных точек зрения. Не создавайте новый процесс по образу и подобию старого, иначе вы произведете лишь поверхностные улучшения, и результаты вас разочаруют, а дальнейшая работа по внедрению процесса будет остановлена.

Изобразите текущий процесс в виде схемы «плавательные дорожки». Каждому отделу, участвующему в процессе, должна соответствовать своя горизонтальная или вертикальная полоса. Это позволит наглядно увидеть, как часто процесс переходит из одного отдела в другой. Подготовьте команду по проектированию процесса, да и всю организацию к тому, что ошибок в этом деле просто не избежать. Еще никто не создавал идеальный проект с первого раза. Каждая команда должна заниматься лишь одним процессом. Постарайтесь сделать так, чтобы она на две трети состояла из инсайдеров, т.е. работников разных отделов организации, занятых в этом процессе, и на одну треть — из аутсайдеров, т.е. тех, кто не имеет никакого отношения к процессу. Сразу дайте понять членам команды, что их позиция может меняться, т.е. при желании они имеют право передать ответственность другим и принять на себя роль консультанта. Тогда и вам самим будет легче при необходимости передвинуть их на другую позицию. Постоянно рассказывайте всем и каждому в организации, чем занимается ваша команда, чтобы для сплетен и слухов не осталось места, а сотрудники не

Потратьте время на то, чтобы изучить процесс, который вы хотите перестроить. Отличный способ сделать это — принять участие в выполнении заказа или какого-то этапа процесса и проследить его ход от начала до конца.

Не берите в команду кого ни попадя. Вам нужны талантливые и умные люди. Для такой работы требуются аналитические способности, умение видеть процесс в целом, управляя при этом отдельными его участками, настоящий командный дух и готовность мыслить нестандартно. Лучше сделать команду максимально неоднородной по составу. Соберите работников разной специализации, с разным образованием, жизненным опытом, положением в компании.

Как сказал один менеджер: «Никто не хочет измерять показатели, значения которых не достигают 95%».

Тщеславие. Один из самых распространенных грехов, совершаемых при измерении показателей. Он заключается в использовании лишь тех показателей, которые выставляют компанию, ее сотрудников и менеджеров в лучшем свете перед начальством и конкурентами.

Начиная с этого момента, вы будете постепенно внедрять процесс дальше: включать в него новых клиентов, новые места производства и продаж, и в конечном итоге он станет основным процессом в вашей организации. Но расслабляться еще рано! Не забывайте о

Руководитель процесса — все равно что отец, ожидающий появления на свет своего чада. Вдруг его ребенок окажется некрасивым? Но пока вы проводите опытные испытания, вам не о чем волноваться. Если ваше детище будет не так совершенно, как вы рассчитывали, вы можете исправить это еще до того, как покажете его миру.

Сделай проект реальностью. Последний этап — это перенос нового процесса в реальные условия предприятия. Теперь в него уже по-настоящему включаются и сотрудники компании, и клиенты. Вначале вы проводите опытные испытания. В отличие от моделирования, которое происходило в полной изоляции, во время опытных испытаний вы работаете с реальными товарами и материалами, с реальным программным обеспечением, если оно готово к использованию, — в общем, реальным становится все.