Цитаты из книги «Управление результативностью. Система оценки результатов в действии»

Оплата в соответствии с вкладом — это целостный процесс, который принимает во внимание все аспекты результативности работника. Вот, что говорят по этому поводу Браун и Армстронг[63]: Вклад подразумевает все, что делает человек для организации, уровень его навыков, компетенции, которые он использует, результаты, которых он достигает — все это составляет вклад в процесс достижения организацией долгосрочных целей. Оплата в соответствии с вкладом работает при использовании смешанной модели управления результативностью: оценка данных «на входе» и «на выходе» и принятие решения по уровню выплат сотрудникам в соответствии с их ролью и их работой; [учет] ситуации в компании и … на рынке в целом; рассмотрение как уже имеющихся данных результативности работника, так и потенциала будущих достижений.

Причины того, что многие организации предпочитают сдельную оплату труда, следующие: Это честно и справедливо, если вознаграждение сотрудников будет дифференцировано в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом. Такой тип оплаты труда демонстрирует важность результатов и компетенций. Такой тип оплаты труда мотивирует людей более результативно трудиться или развивать свои навыки и компетенции. Первая причина неоспорима. Многие, включая членов профсоюзов, согласны с тем, что чем лучше работник, тем больше он должен зарабатывать. Вторая причина тоже в некоторой степени верна. Но стоит учесть, что есть и другие, может даже более эффективные способы показать значимость результатов и компетенций — например, с помощью управления результативностью. Третья причина сомнительна. Никто еще не смог доказать, что ограниченная сумма денег, которую подразумевают многие схемы сдельных выплат, способна стать стимулом, мотивирующим людей. И действительно, исследовательские проекты, такие как, например, проведенное Марсденом и Френчем[61], показали, что хотя некоторых людей мотивирует крупная сумма, полученная ими при оплате по результату, большинство, которые столько не зарабатывают, становятся демотивированы. Таким образом, оплата по результату оказывает скорее негативное, чем позитивное влияние.

задача управления результативностью вовсе не ограничивается денежной составляющей — это и развитие людей, и поощрение их в широком смысле слова.

План действий устанавливает, что нужно сделать и как, и содержит следующие разделы: потребности в развитии; ожидаемые результаты (цели обучения); обучающие и развивающие мероприятия, призванные обеспечить достижение целей; ответственность за развитие сотрудника — что должен делать каждый и какую поддержку получать от своего менеджера, отдела управления персоналом или других лиц; временные рамки — когда предполагается начать и окончить ту или иную деятельность; результат — какие мероприятия по развитию и обучению должны были быть осуществлены и насколько эффективными оказались; практическое применение — как полученные знания должны использоваться в организации на практике. Индивидуальный план развития может выглядеть в виде бланка, в котором следует заполнить следующие пункты: цели карьеры, с указанием среднесрочных и долгосрочных стимулов, непосредственно связанных с работой данного сотрудника; жизненные цели — что вдохновляет человека; профессиональные цели — что побуждает сотрудника профессионально расти в его нынешней должности в краткосрочной и среднесрочной перспективе; задачи и ожидаемый результат обучения и развития; запланированные действия, с указанием временных рамок; требуемая помощь; доказательства того, что мероприятие было осуществлено.

Индивидуальные планы развития, сосредоточенные исключительно на формировании навыков, требуемых нынешней работой, не вызывают заинтересованности у большинства работников. Планы, отражающие более широкий взгляд на человека и его будущее, сильнее стимулируют гибкость и оказывают на сотрудников большее влияние.

Составление индивидуального плана развития призвано стимулировать обучение, обеспечить сотрудников знаниями и комплексом широко востребованных навыков, которые помогут им расти по службе. Необходимо проводить различие между составляющими такого плана, направленными на обучение и на развитие сотрудника. Педлер и др.[59] считают, что обучение заключается в увеличении объема знаний или в совершенствовании имеющихся навыков, а развитие — в переходе на иную ступень жизни или профессиональной деятельности.

Важно, чтобы любые планы развития принимались совместно менеджером и сотрудником. Нужно побуждать людей разделять с менеджером ответственность за собственное развитие и за применение на практике знаний, полученных в процессе обучения.

Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний.

Менеджеры должны играть главную роль в обучении своих сотрудников, и управление результативностью помогает им в этом.

Система управления результативностью предполагает создание соответствующей обучающей среды и гарантирует наставничество и поддержку менеджеров. Взаимодействие менеджеров с подчиненными дает множество возможностей обучения, будь то моментальный отклик на конкретную ситуацию или согласованная долгосрочная учебная программа/индивидуальный план развития.