Цитаты из книг автора «Майкл Армстронг»

Управление квалифицированными работниками, по утверждению Хуани Сварт и Николаса Кинни[51], которым принадлежит приводимый далее анализ, основывается на способности организации разрешить ряд дилемм: между сохранением знания и удержанием знающих сотрудников, с одной стороны, и стремлением знающих сотрудников повысить свою привлекательность для работодателей; между необходимостью получения специфичных для данной организации знаний и желанием знающих сотрудников приобрести универсальные знания; между необходимостью для фирмы присваивать эти знания и желанием работников сохранить их в своей собственности.

Таким образом, на более высоком уровне данные, полученные с помощью системы управления результативностью, могут свидетельствовать о способностях и компетенциях сотрудника, готовности к должностному росту или расширению полномочий, соответствии реального поведения требуемому.

Сотрудники и их навыки, способности, знания и опыт, плюс готовность применять все это в интересах своей компании вносят огромный вклад в успех организации и являются важным источником конкурентного преимущества. В отличие от других форм капитала, человеческий капитал крайне сложно скопировать, он зависит от целого комплекса управленческих и мотивационных факторов и окружения компании.

При разработке программ управления результативностью необходимо выполнить следующие требования: Четко определить цели и назначение управления результативностью. Описать способы достижения этих целей. Обеспечить участие линейных руководителей и рядовых сотрудников в разработке системы. Проработать постановку и решение задач: в какой форме они будут ставиться, как измеряться, как индивидуальные задачи будут увязываться с корпоративными, как задачи будут согласовываться. Определить основу для планирования результативности. Обучить сотрудников работе с индивидуальными планами развития и встроить те в систему. Добиться, чтобы менеджеры и их подчиненные считали управление результативностью естественным процессом управления, осуществляющимся на постоянной основе. Выбрать методы аттестации сотрудников по результативности, сосредоточившись на том, чтобы избежать оценки «сверху вниз» и обеспечить открытый диалог. Сформулировать обязательства обеих сторон по подготовке к аттестациям и участию в них. Постараться добиться, чтобы управление результативностью воспринималось всеми как необходимый и полезный процесс управления и развития. Разработать простую и удобную документацию — бюрократия должна быть сведена к минимуму. Ответить на вопрос, будет ли размер оплаты труда зависеть от рейтинга, который в свою очередь будет присваиваться в соответствии с результативностью. Если да, то необходимо далее решить, какие рейтинги использовать и как. При этом процесс присвоения рейтингов не должен оттеснять на второй план задачу развития сотрудников. Если будут использоваться рейтинги, необходимо обеспечить их справедливость и единообразие. Изучить перспективность организации с помощью метода «360 градусов» или оценки руководителей подчиненными. Установить, какие навыки понадобятся менеджерам, и найти способы их наработки. Разработать план мер по обеспечению приверженности линейных руководителей и рядовых сотрудников идее управления результативностью. Выбрать способы разработки системы, включая применение пилотного тестирования.

Показатели должны быть связаны с результатами и наблюдаемым поведением. По возможности, индивидуальные результаты должны быть связаны с результатами организации в целом, например сбалансированной системой показателей. У каждого сотрудника должна быть возможности достичь этих результатов, а сами результаты должны определяться согласованными целевыми показателями. Необходимо установить и согласовать требования к поведению сотрудника (компетенции). Для оценки результативности должны быть доступны фактические данные (свидетельства). Оценка должна быть объективной.

Руководящие принципы При разработке показателей результативности полезно руководствоваться следующими принципами:

Процессы, которые описаны в следующих разделах этой главы: Планирование результативности. Формулирование ожиданий. Постановка задач. Измерение показателей результативности. Непрерывный процесс управления результативностью. Мониторинг результативности. Обеспечение обратной связи. Оценка результативности. Рейтинги результативности. Альтернативный наглядный метод ранжирования. Наставничество (коучинг). Ведение документации. Все это составляющие управления индивидуальной результативностью.

«то, что делают менеджеры, — естественный процесс управления»; «опирается на общепринятые принципы, но действует гибко»; «сосредоточивается на развитии, а не на оплате»; «успех зависит от того, что представляет собой организация и чем она должна быть с точки зрения результативности».

Итак, управление результативностью: есть «инструмент управления, который помогает менеджерам руководить»; «определяется целью существования и ценностями корпорации»; призвано «обеспечивать действенные решения»; «занимается только тем, что находится в вашей власти, и что вы можете существенно изменить»; «сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках»; «это не система — просто именно так мы управляем людьми»;

организации? Есть ли у нас определение высокой и низкой результативности? Можем ли мы установить причины высокой и не особенно высокой результативности? Как нам обучить сотрудников и стимулировать их на достижение высокого результата? Как нам решить эти задачи честно, последовательно и без дискриминации