Цитаты из книги «Эмоциональный интеллект лидера»

Чтобы продолжать деятельность, наш мозг должен регулярно и часто получать подкрепление — положительные эмоции.

Нам часто кажется, что чувства, эмоции — это то, для чего есть название, имя. Но почти всегда на практике мы испытываем смешанные чувства из множества компонентов, и дать им имя порой невозможно.

Модератор — это лидер, который умеет отодвигать в сторонку лидера-себя и помогает другим трансформироваться, чтобы брать на минутку эту активность, эту лидерскую позицию. Не «делать так, как я хочу», а вместе с лидером — или на своей позиции самостоятельно — решать, что нужно сделать, куда идти.

Малая группа — единица организации, поэтому от уровня эмоционального интеллекта команды лидера зависит атмосфера в его команде и в конечном счете в организации в целом. Любая группа в конкретный момент времени находится в одной из трех фаз, причем может двигаться от одной фазы к другой и учиться новым навыкам. Первая фаза — это фаза жесткой структуры, алгоритма, монологов и явного лидерства. Лидер направляет дискуссию, дает слово и полностью контролирует происходящее. Вторая фаза — это фаза конфликта. Противоречия обостряются, выходят на поверхность мнения и чувства. Как правило, вторая фаза появляется в моменты кризисов. Третья фаза — это фаза управляемого хаоса. Ритм задает не лидер, а все участники группы вместе. Каждый становится модератором и одновременно каждый может высказаться в любой момент. Группа переходит от монологов к диалогу с короткими репликами. В третьей фазе начинают работать все составляющие эмоционального интеллекта. Чтобы команда перешла от первых двух фаз к третьей, нужен человек, который бы не только имел опыт взаимодействия в гибкой группе, но и мог обучить свою команду таким взаимодействиям.

Мне смешно — я смеюсь. Интересно — увлеченно спорю, обсуждаю. Внимание. Оно в третьей фазе просто процветает: гибкое, пластичное, разнообразное. Я могу подумать и помолчать несколько минут, слушая других, могу отключиться на время и снова включиться в дискуссию, могу сосредоточиться и выцепить ошибку или нужную ассоциацию. Я то в себе, то с другими, то рассеян, то собран. И все идет в дело! Доверие. Вот это, пожалуй, самая важная составляющая эмоционального интеллекта в третьей фазе. Помните, как Аня и Вася боялись сказать Пете об ошибке, а Петя стремился выказать себя как можно лучше? — В третьей

Интуиция — это умение принимать решение в условиях неопределенности. При этом мы опираемся не только на рационально известные данные и факторы, но и на те, которые мозг успел воспринять, но не успел обработать. Интуиция состоит из: развитой наблюдательности; толерантности к неопределенности; умения вовремя отказаться от лишнего контроля; доверия к себе; готовности к ошибкам; умения брать паузу и дать решению созреть. Интуиция — не волшебный дар, и ее применение — такая же процедура принятия решения, как и другие. Это процесс, который состоит из нескольких шагов. Некоторые шаги человек сам может не замечать, и на каждом из шагов интуиция может дать сбой в виде типичных ошибок.

Под гибкостью как частью эмоционального интеллекта обычно понимают быструю реакцию, адекватную ситуации, способность переключаться, вести себя по-разному с разными людьми и многое другое. Что такое, в моем понимании, гибкость? Это когда у человека есть много разнообразных способов реакции, и он может быстро их менять, выбирать, на ходу учиться новым. Это когда человек реже действует по привычке, по инерции, и чаще — согласуясь с конкретикой, ситуацией. Там, где у негибкого человека «выключатель» на две позиции (например, «улыбка» и «отсутствие улыбки»), у гибкого — целая шкала, на которой позиций много (улыбки, означающие разную реакцию). Гибкость важна, потому что чем выше наша палитра реакций, тем точнее будет ответ на ситуацию. У гибкого человека меньше ситуаций, которые он по каким-то признакам считает типовыми. Гибкость реакции складывается из следующих параметров: дальше-ближе (безопасность); внутри-снаружи (границы); выше-ниже (иерархия); легко-тяжело (контекст); быстро-медленно (темп). Гибкость можно развить, хотя не для всех это простая задача. Телесность. Многие упражнения на гибкость, которые я предлагаю людям, связаны с замечанием телесных проявлений и развитием телесных навыков. Нейропластичность. Мы можем пробовать непривычные занятия и прокладывать новые нейронные пути. Дезавтоматизацией я называю процесс дополнения или замены старых реакций новыми. Именно при помощи упражнений дезавтоматизации люди избавляются от мешающих привычек и заменяют их чем-то получше. Практика. Гибкость в диалоге, в моменте, тренировать труднее всего. Некоторым людям особенно трудно развивать гибкость. Для них простые рецепты работают очень ограниченно, так как проблемы, мешающие их гибкости, лежат в других областях.

наше время возможность сотрудничать гораздо важнее, чем готовность дать отпор. Поэтому доверие становится важным конкурентным преимуществом. Многие считают, что доверять трудно или вообще невозможно. На самом деле доверие — это естественный процесс. Ошибки доверия происходят потому, что мы недостаточно чувствуем свои границы в контакте. Доверие тесно связано с границами. Современные границы — гибкие и ситуативные. Поэтому доверие — это процесс, а не раз и навсегда зафиксированный результат. У процесса доверия есть определенные правила, по которым можно и нужно играть. В этой главе я привожу конкретные приемы «движений», с помощью которых мы можем больше доверять, приглашать к доверию собеседника, защищать свои границы, пробовать границы другого. Даже при особых проблемах с доверием мы можем многое сделать сами, чтобы доверять стало проще. В некоторых случаях нам потребуется обращение к психотерапии.

Внимание человека может и должно быть разным. Стоит стремиться не к концентрации, а к тому, чтобы внимание служило хорошему видению, ощущению, чувствованию ситуации, себя и другого человека в общении. Для нас могут быть привычными разные виды внимания: концентрированное внимание; «внимание индейца»; медитативное внимание; скачущее внимание; внимание «потока». Каждый из этих видов нужен для своих целей. Мы можем развивать те виды внимания, которых нам не хватает. Основные проблемы с вниманием: Недостаточная способность к управляемому переключению внимания. Эту проблему можно уменьшить, если целенаправленно учиться переключаться по команде. Слишком много отключений и переключений из-за перегрузки стимулами. Важно очищать свои каналы восприятия, проверять, как они работают, и понимать, что функция «сортировки» также очень важна для внимания современного человека. Не хватает умения бессознательно улавливать детали, подмечать закономерности. Не хватает функции Наблюдателя. Искренний доброжелательный интерес к людям необходим для внимания к ним. Невозможно давать человеку внимание, если оно не подкреплено нашими чувствами. Сначала настроим чувства, потом — внимание. Существуют техники проекции, которые помогают нам менять наш взгляд на человека, отношение к нему, регулировать внимание в разговоре и замечать в человеке все больше и больше. Но проекции могут и мешать познавать человека и общаться

Вместо того чтобы сберечь энергию, не отдавая эмоций, мы включаем режим получения удовольствия от решения сложной коммуникативной задачи и от этого чувствуем не нулевую отдачу («слава богу, ушел») или отрицательную («но сколько нервов я потратил»), а положительную («я ко всем могу найти подход»). Сотрудники описали свои неожиданные реакции: «И тут оказалось, что он тоже человек, и я почувствовал к нему даже какое-то тепло!» Да, быть эмоциональным — более энергозатратно, но и получить можно больше, чем в режиме энергосбережения. А ведь речь идет о трудных клиентах, то есть о людях, с которыми априори общаться не хочется. Насколько же сильно повышается энергетичность работы, когда мы начинаем чувствовать и проявлять чувства с коллегами и партнерами.