Ж – ЖМОТЯРСКОЕ ЖЛОБСТВО

Речь о крайностях и перегибах: когда пальцы в дерьме, потому что в офисе туалетная бумага просвечивает, словно промокашка (есть ещё схожая с наждачкой, но её стоимость чуть выше. – Прим. ред.). Дорогой читатель, вы замечали, что истинные жлобы, когда у них появляются деньги, увы, не перестают быть жлобами? Ну, а кризисные времена для скупердяев – это своего рода священная индульгенция! О товаре, который выдают организации, руководимые такими товарищами, я промолчу.

Лучше поделюсь с вами хорошим лайфхаком по обходу плохих компаний, чтобы не перепачкались. Перед покупкой попроситесь в уборную. Туалет в офисе – лицо генерального директора! Какой сортир – такой шеф, какой шеф – такая и фирма, а какая фирма – такой и товар; нам дерьма не надо. Наверное, перед трудоустройством следует проворачивать подобную схему.

– В который раз завариваете пакетик?

– В третий! А что?

– Ничего! Не выбрасывайте его…

Кризис – самое время, когда пояса затягивают потуже. Знаете, копейка рубль бережёт, рубль – десятку, а десятка – сотню. Следуя логике, чтобы сберечь сто рублей, придётся сэкономить десять тысяч раз! Да и да, в кризис необходимо ужиматься, но не на копейках же. Особенно когда копейки эти повлияют на имидж компании в глазах клиентов или сотрудников. А именно клиенты и сотрудники – источники и генераторы прибыли. Даже у бережливых немцев есть поговорка: Sparen? Sparen ohne Gewinneinbußen!*

_________________

*Экономишь? Экономь, но не в ущерб прибыли!

Однако немцы не самая прижимистая нация; про французов они говорят, что те в кармане ежа держат.

Несколько примеров явного жлобства:

– жёлтая тонкая бумага для официальных договоров;

– мерч, разваливающийся в руках;

– обязали скидываться на мыло и туалетную бумагу;

– спрятали кофемашину или поставили автомат;

– запретили цветную печать презентаций;

– скупое рукопожатие в день рождения сотрудников;

– ночью или на выходных кто-то украл кулер с водой;

– поминутный контроль времени в уборной.

▌Мнение Семёна Васильевича: Скупой от узости мышления не заметит скупости. Он склонен считать себя не жадным, а бережливым. Например, запретит жмот себе премиальный ресторан, даже когда на кону контракт на миллионы евро или представительская функция на высоком уровне. Иными словами, не видит контекста, потому всё и вся стрижёт под одну гребёнку. Жмоты упускают настоящую выгоду, потому что фокусируются на расходах, а не на доходах, и люди от них бегут.

Скупой платит дважды, жмот – трижды, а жлобский жмот – четырежды.

▌Мнение Василия Семёновича: Держи историю в тему. Мы тут недавно отменили никогда неотменяемый корпоратив. Посчитав затраты, поняли, что без потерь не потянем сумму: там и перелёты менеджеров со всей страны, и проживание, и концертная программа… Либо проводить узким составом, либо полным, но, видимо, в придорожной забегаловке. Ни один вариант не устраивал – оба подрывали корпоративный дух. В кризис нужен постоянный контакт, поэтому я написал письмо, где объяснил ситуацию и, конечно, сказал, как всех ценю. Сумму, сэкономленную "на забегаловку", разделил на сотрудников, а деньги "на билеты и гостиницы" положил в бюджет. Получилась неплохая премия в разгар кризиса! Хотящие праздника сами своими филиалами организовали ужин в премиум-ресторане.

■ Возможные шаги:

> если найдёте внутри себя жлоба – задушите!

Жмоты упускают настоящую выгоду, потому что фокусируются на расходах, а не на доходах!

P.S. Тема, конечно, неприятная, поэтому оставлю без комментариев. Единственное, можно применять жлобские меры, когда свет погас в конце туннеля. Тогда необходимо провести беседу с людьми, где пообещать при наступлении хороших времён существенные бонусы: «Сейчас я, скрепя сердце, отнимаю у вас последнюю банку с цикорием, но как только наш бронепоезд выйдет на запасной путь, то куплю десять банок. Нет, настоящую кофемашину! И трёхслойку в сортир положу!» – «А домой нам её можно будет уносить?» – «Естественно!»

На уровне идеологии люди охотнее борются против чего-то, когда нечто яркое вдруг забрезжит впереди.

Таблетки от жадности придуманы давно. Жаль, не покупает их никто – уж больно дорогой, зараза, этот Скупердин Форте.

Post Factum. При управлении на уровне мировоззрения сотрудники, не дожидаясь команды сверху, сами предложат варианты экономии.

З – ЗАКОНЫ АНТИКРИЗИСА

Кризисы бывают не только внешние. В Багдаде вроде бы всё спокойно – на внешнем рынке благодать, зато внутри компании бардак. Тогда собственники тоже, хотя и реже, призывают специалистов по антикризисному управлению.

ЗАКОНЫ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ

– Пришло время звать наёмников.

– О нет, босс, у них же нет души!

Диалог из фильма «Продавец»

«Дуракам закон не писан, но если писан – то не читан, если и читан – то не понят, а если понят – то не так!» – «А как?» – «Будто не для них он написан». Даже если придёт наёмник, то исправлять ситуацию начнёт не по наитию, а с опорой на специальные законы и науку. О науке – чуть позже, а сейчас, если вы не готовы пока пускать чужака в альма-матер, вам следует изучить несколько аспектов. В рамках короткого эссе позволю перечислить только самое основное, базу. Итак, разработка, принятие и внедрение всех контрмер регулируются восемью законами АУ.

★ Закон Первый: Реагируйте быстро. Босс, жми на газ! Тормоза придумали трусы! – скорость является ключевым аспектом антикризисного управления. Закон оперативного реагирования гласит:

– Быстрое внедрение стабилизационных мер способно значительно уменьшить масштаб негативных последствий.

Кризисы редко возникают одномоментно; зато метко. Они проявляются сначала в отдельных отраслях или целых секторах экономики, а в коммерческих организациях – в их отделах, и затем, как зараза, расползаются дальше. Казалось бы, всё просто – друг, гаси волну в зачатке, но мы почему-то всё ждём: а вдруг оно само рассосётся?

Нет, не рассосётся.

■ Возможные шаги:

> начни антикризисный проект сейчас!

P.S. Самый лучший антикризисный менеджер – best of the best – тот, кто быстрее закончит А-проект. Друг, каждая минута простоя приводит к прогрессии ущерба. Не будьте как Скарлетт О’Хара – ветер перемен может занести далеко (имеется в виду знаменитая фраза, произносимая на любой факап: «Я не буду думать об этом сегодня, подумаю об этом завтра!» – Прим. ред.).

★ Закон Второй: Ищите причину. Cherchez la cause! – сказали бы французы. Поверхностные меры, направленные лишь на устранение видимых проявлений кризиса, подобны хлипкому лейкопластырю, приклеенному на колотую рану: способны ненадолго отсрочить неизбежное. Игнорирование второго закона – путь к затяжному и мучительному периоду стагнации, к потере ресурсов и доверия. Поэтому, бросаясь в омут контрмер, необходимо заодно проводить тщательный анализ, чтобы выявить глубинные факторы, спровоцировавшие кризис, и только после разрабатывать комплексную стратегию.

В макроэкономике причиной может стать что угодно: от перенакопления капитала в определенных секторах, спекулятивных пузырей, недостаточного совокупного спроса, вызванного низкими зарплатами и неравенством доходов, или ещё сотня иных причин до даже небольших событий. Они, согласно эффекту взмаха крыла бабочки, могут иметь непропорционально большое влияние на всю экономику: например, схлопывание одного банка приводит к цепной реакции других банкротств.

Но нам не так важно название причины (первопричину откопаем позже), как её характер, или контекст. Именно контекст причины является основой для определения верного пути – построения эффективной антикризисной стратегии.

Воспользуюсь знакомым лайфхаком по придумыванию целых методов и подходов почти из ничего. Создам я новую теорию прямо сейчас на ваших глазах: возьму два значимых показателя и скрещу их между собой – результат подскажет направление для будущих действий.

Первое измерение – нарисуем точку в пространстве через вопрос: причина кризиса внешняя или внутренняя? Второе измерение – моё влияние: либо я могу это решить, либо я этого решить не смогу.

Получилась не теория, а молитва:

– Господи! Дай мне силы изменить в моей жизни то, что я могу изменить, дай мне мужество и душевный покой принять то, что изменить не в моей власти, и дай мудрость отличить одно от другого.

Контекст причины является основой для определения верного пути и, как следствие, построения эффективной антикризисной стратегии.

Путь №1 – эволюция. Причина нерешаемая и внешняя – опираемся на закон Чарльза Дарвина: выживает далеко не самый сильный, а самый адаптивный к изменениям среды. Динозавры бы… но крокодилы оказались мудрее драконов, ибо. Кратко закон звучит так: адаптация или смерть. В такие моменты знакомый вам бизнес-эксперт Василий Семёнович вдохновляет сотрудников фразой из культового фильма про особенности национальной охоты. Вспоминает, как лётчики, смотря на идеальный шпагат бедной коровы в бомболюке, в шоке произносят: «Жить захочешь – не так раскорячишься». Проявляем чудеса гибкости, господа!

Например, масштабный экономический кризис.

Тихоходка – бесхребетное существо, но фору в адаптации может дать. Противостоит засухе, переходя в обезвоженное состояние: сворачивается в клубочек и лежит себе до десяти лет. А при первой, живительной капле дождя она тут же возвращается к полноценной жизни.

Путь №2 – ампутация. Жаль, конечно, если та причина нерешаемая и внутренняя – задумываемся над вопросом: успеем ли посредством ампутации спасти оставшиеся незаражёнными гангреной части организма? Кратко звучит так: ампутация или смерть. Исход зависит от скорости реакции и профессионализма хирурга. Потом протезирование через аутсорсинг или генерация новых конечностей, скорее всего, под присмотром киберспециалистов. Есть у меня хороший знакомый по тренировкам – профессиональный менеджер антикризисного управления. После спорта мы как-то играли в шахматы, и меж ходами он делился историями с работы. Тогда каждый рассказ об очередном клиенте заканчивался лишь двумя фразами:

– Будь я на месте собственника, всех бы уволил!

Например, диссонирующие с рынком или ценностями организации проекты и направления бизнеса, что тянут всю компанию на дно.

Путь №3 – стационар. Причина решаемая и внешняя – план напоминает стационарное лечение, предполагающее постоянное нахождение пациента в медучреждении. Иными словами, одновременно противодействуем внешним силам и подлечиваем покалеченное. Пациентам рекомендованы физиопроцедуры, массаж, правильное питание и лечебная физкультура с йогой. Восстанавливаем внутренний баланс, лечим нервишки.

Пример: судебные тяжбы с бизнес-партнёрами.

Путь №4 – амбулатория. Если причина внутренняя и решаемая – план напоминает домашнее лечение, предполагающее посещение медицинского учреждения только для консультаций с врачами, прохождения диагностики, сдачи анализов и выполнения необходимых процедур. В бизнесе: консалтинг, экспертиза, коучинг и профобучение. Пациенту рекомендовано ходить к терапевту, а не к хирургу.

– Доктор, как лечить уретрит?

– Я таблетку дам, и всё пройдёт.

– И всё?

– К хирургу не ходите.

– Почему?

– Отрежет!

Пример: хреновый отдел продаж.

Определение характера причины кризиса – не просто её координаты или констатация факта, а настоящий компас, указывающий верное направление для будущей стратегии. Понимание координат источника проблемы позволит вам избежать распыления ресурсов на неэффективные меры и сосредоточить усилия на тех действиях, которые реально способны переломить ход ситуации. Представьте врача, не установившего диагноз, зато назначившего лечение: «Нет, вреда не будет… Пейте-пейте!»

Такое эскулапство не только бесполезно, но и опасно, потому что оно само не рассосётся.

P.S. Антикризисные менеджеры иногда напоминают мне хирургов, особенно когда мой товарищ произносит уже вторую фразу: «И по итогу… мы их всех уволили!»

■ Возможные шаги:

> проведите диагностику ситуации;

> найдите причину;

> выберите план лечения.

★ Закон третий: Выравнивайте баланс. Положительное ли сейчас сальдо? И в зависимости от дисбаланса дебета с кредитом, менеджер выбирает очередность действий: либо сразу купирует причину, если это возможно, либо активно борется с её последствиями. Дабы не вдаваться в скучные теоретические выкладки, приведу несколько аналогий.