Цитаты из книг автора «Коллектив авторов»

Модель чистой стоимости показывает важную роль, исполняемую поставщиками товаров-комплементов, т.е. лицами или структурами, у которых покупатели приобретают дополнительные товары или услуги или кому поставщики продают дополнительные исходные составляющие, существенно влияющие на успех или неудачу бизнеса. Роль таких поставщиков зеркально отражает позицию соперников (включая новых участников, субституты и

Любой анализ угрозы субститута (с точки зрения спроса) должен проводиться широко и учитывать все продукты, выполняющие аналогичные функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением между собой лишь физически однородных продуктов.

И наконец, на степень конкуренции влияют факторы поведенческого характера. Если конкуренты отличаются друг от друга, стараются получить высокие стратегические ставки и занять прочные позиции в отрасли, страдают из-за большой высоты барьеров выхода из отрасли, вероятность агрессивного соперничества повышается.

В отраслях, требующих больших капитальных вложений, на мотивацию компаний заниматься ценовой конкуренцией, стремящихся максимально полно загрузить свои предприятия, непосредственно влияет уровень использования мощностей. Высокие постоянные издержки, свободные, незадействованные мощности, малый рост и отсутствие дифференциации по продукции в целом повышают остроту конкуренции.

чем концентрированнее отрасль, тем вероятнее, что конкуренты понимают взаимосвязанность друг с другом, и поэтому в определенной степени ограничивают свое соперничество. И наоборот, если в отрасли множество участников, каждый из них начинает думать, что его влияние на других пройдет незамеченным (по крайней мере, останется ненаказанным). Стремление повысить свою рыночную долю станет сильнее, и, как результат, станут более частыми нарушения устойчивости рынка. По тем же причинам наличие доминирующего конкурента (вместо нескольких примерно равных по силам) также может ослабить соперничество. В этом случае доминирующий участник обладает большими возможностями устанавливать в отрасли цены и влиять на других участников, пытающихся от них отклониться, тогда как конкуренты примерно одного калибра могут время от времени пытаться обойти друг друга, чтобы добиться преимущества.

Разработанная в 70-е годы модель «пяти сил» Портера — новая основа для сопоставления отраслей— исходит из «расширенного соперничества» за стоимость вместо обычного рассматриваемого соперничества только среди прямых конкурентов (рис. 8.2)[103]. Конкретнее, в этой модели внимание переносится с двухэтапной вертикальной цепи поставок, в каждую из которых входит поставщик и покупатель, к трехэтапным цепям из поставщиков, конкурентов и покупателей (вертикальная ось на рис. 8.2), где учитываются потенциальные участники, субституты и непосредственные конкуренты.

Организации могут выбирать разные способы торможения развития ситуации. Один из подходов — отказ от признания наличия проблемы или возникновения ситуации. Когда речь заходит о продуктах питания, создаваемых биоинженерными методами, многие компании принимают на вооружение именно эту тактику. Второй подход — дискредитация ситуации негативными высказываниями в адрес ее сторонников. Так, ряд ученых не считают серьезными утверждения, что глобальное потепление быстро выходит на опасный уровень, заявляя, что подобные заверения и факты, лежащие в их основе, подбираются некоторыми группами и организациями преднамеренно и односторонне. В-третьих, организация может попытаться «делать вид», т.е. выразить символическую озабоченность высказанной проблемой и создать впечатление, что принимает какие-то действия по ее разрешению. И наконец, организация может выбрать вариант, требующий больших денежных затрат и выделения других ресурсов, но позволяет снять возникающую проблему вообще с повестки дня. Организации также могут предпринять действия, несущие угрозы избирательного, экономического или правового характера.

Менеджеры высшего уровня должны заниматься выработкой общего направления, созданием атмосферы возможной свободы действий и определением степени допустимых отклонений от этого направления, а затем координацией таких отклонений, их интеграцией и периодическим уточнением стратегического направления на основе адаптационных действий, осуществляемых менеджерами всей организации.

Один из способов снизить частоту циклов планирования, вызываемую большой турбулентностью окружающей среды, — предоставить больше автономности и ответственности за принятие решений сотрудникам на всех уровнях организации. Это позволит менеджерам нижнего звена самим осуществлять некоторые корректировки первоначальной стратегии. В этом случае стратегия состоит из общего желательного направления и предельных параметров отклонения от него, в которых менеджеры могут действовать самостоятельно.

Теперь продавцам, занимающим третье или четвертое место по продажам определенной категории продукции, получить место на магазинных полках стало почти невозможно.