Цитаты из книг автора «Коллектив авторов»

Управление разрывами в адаптивности. Организации должны оценить, насколько хорошо им удается прогнозировать изменения в отрасли, своевременно начинать соответствующие трансформации и управлять ими. Этот аспект существенно отличается от управления с целью повышения показателей или стремления «быть лучшим» в каком-то сегменте отрасли.

Определение программ развития имеющихся и требуемых активов появляется в результате выполнения анализа, особенно идентификации ключевых активов, определения запасов и потока активов, а также уточнения требований по активам и разрывов в активах.

Программы деятельности в сферах маркетинга, продаж, распределения, логистики и обслуживания можно рассматривать как усилия, направленные на разработку и использование активов, связанных с восприятием и политической сферой, т.е. тем, как потребители и другие люди воспринимают организацию и взаимодействуют с ней.

Разрывы в активах должны быть закрыты. Ограничения по активам должны быть сняты. Уязвимость активов следует выявить заранее и по возможности скорректировать.

Поскольку рычаги воздействия — своего рода измерительный инструмент вклада активов в получение преимуществ над конкурентами и повышения привлекательности для потребителей, менеджеры должны рассмотреть, в какой мере каждый рычаг воздействия прочен и устойчив. В отношении каждого важного актива они должны найти ответ на следующие три вопроса: 1. Является ли этот актив уникальным для компании или его можно получить в готовом виде у действующих или появляющихся на рынке конкурентов? Если Amazon.com может разработать активы, связанные со складскими работами, распределением и обслуживанием, намного превосходящие аналогичные активы ее конкурентов, ей целесообразно заниматься разработкой таких операционных процессов (следовательно, ТОП-характеристик), какими конкуренты обладать не будут. 2. Можно ли этот актив скопировать? Если накапливаемые в Evergreen Software знания о конкретных программных кодах может продублировать один или большее число ее конкурентов, возможность ее ТОП-характеристик выступать в качестве стратегически важного рычага будет существенно ограничена. 3. Имеет ли актив (полные) субституты? Некоторые компании порой обнаруживали, к своему большому разочарованию, что появившиеся конкуренты могут создавать субституты их активам, связанным с продажами и дистрибьюцией (знания, навыки и умения их продавцов, отношения с организациями розничной торговли). Новые конкуренты также часто имеют ТОП-характеристики, позволяющие им напрямую продавать свою продукцию конечным потребителям.

Многие компании добиваются получения и сохранения преимущества над конкурентами, но трансформировать его в преимущество, привлекательное для потребителей, в конечном счете не удается. Они не создали мотивации, побеждающей потребителей покупать продукцию у них, а не у конкурентов.

Скажем, Amazon.com может разработать набор из трех или четырех сценариев, предусматривающих совершенно разные условия конкуренции в онлайновой розничной торговле в ближайшие два или три года. Один из этих сценариев мог бы исходить из взрывообразного роста объема бизнеса, совершаемого в онлайновом режиме, и большого числа конкурентов, в то время как другой — из постепенного нарастания этого бизнеса и небольшого числа конкурентов, доминирующих на рынке. Каждый такой сценарий позволит Amazon.com разработать и опробовать совершенно разные стратегии и установить запасы активов, необходимые для реализации каждой из них.

Многие компании не могут провести четкого различия между активами и ТОП-характеристиками и поэтому не учитывают всех имеющихся у себя активов, не в полной мере разрабатывают и используют свои потенциальные ТОП-характеристики. На практике активизацией материальных и нематериальных активов занимаются менеджеры.

Анализ макросреды может повлиять на корпоративный уровень стратегии по крайней мере тремя способами: 1) через типы диверсификации, 2) через распределение ресурсов и 3) через выбор компромисса между величиной риска и размером поступлений.

Анализ среды полезен только в той степени, в какой его результаты используются в действиях и решениях, связанных со стратегией.