Цитаты из книг автора «Клейтон Кристенсен»

Третье положение заключается в том, что мой бизнес-план должен предполагать изучение, а не осуществление заранее продуманной стратегии. Хотя я постараюсь найти рынок с первого раза, высока вероятность того, что обнаружится какое-то более удачное направление по мере нашего приближения к заданной цели. Таким образом, я должен заранее настроиться на ошибку и на то, что мне придется как можно быстрее исправлять ее9. Я не могу действовать по принципу «все или ничего», как сделала Apple при разработке Newton или Hewlett-Packard при разработке Kittyhawk. Мне нужно беречь ресурсы, чтобы найти правильный путь со второй или третьей попытки. Эти три положения будут составлять фундамент моей маркетинговой стратегии.

Чтобы измерить потребности рынка, я буду внимательно наблюдать за действиями потребителей, а не просто слушать, что они говорят: так я получу гораздо более надежную информацию, чем с помощью устного опроса или фокус-группы2. Именно такие наблюдения показывают, что сегодня большинству пользователей автомобилей нужно

Когда такое «особое мнение» прозвучало на занятии, многие студенты начали говорить о том, что значительная часть учреждений, обычно считающихся самыми успешными и хорошо управляемыми в мире, на самом деле могли уже превзойти потребности своего основного рынка. Например, Intel всегда измеряла скорость своих микропроцессоров по вертикальной оси графиков технических характеристик. Она всегда предполагала, что рынку нужны все более и более быстрые процессоры, и это мнение, несомненно, подтверждают ее многомиллиардные прибыли. Конечно, некоторым передовым потребителям нужны микросхемы, обрабатывающие инструкции со скоростью 200, 400 или 800 МГц. Но как обстоит дело на основном рынке? Возможно ли, что в каком-то не слишком отдаленном будущем скорость и стоимость новых микропроцессоров Intel превзойдут потребности рынка? А если «переизбыток качества» возможен, то как тысячи сотрудников Intel смогут распознать эту угрозу и вовремя полностью изменить направление своих разработок? Заметить «переизбыток качества» трудно, но еще труднее что-то изменить, когда это становится очевидным фактом.

«Посмотрим», — был ответ Мориты.

привлекая кого-то со стороны для выполнения тех видов работы, которые раньше наполняли наш дом, мы создаем в жизни наших детей пустоту, нередко заполняемую занятиями, в которых мы сами не принимаем участия. В результате чего, когда наши дети проявляют готовность учиться, рядом с ними зачастую оказываются люди, которых они не знают или не уважают.

Именно этому учит опыт проектирования Hewlett-Packard 1,3-дюймового диска Kittyhawk. Компания не могла создать по-настоящему простой и дешевый продукт и довела емкость, устойчивость к ударам и энергопотребление Kittyhawk до технологического предела. В результате диск мог бы оказаться конкурентоспособным как поддерживающий продукт. Когда начали появляться массовые приложения для дешевого и простого диска емкостью 10 Мб с ограниченными функциями, продукт HP оказался недостаточно «подрывным». Apple сделала ту же ошибку, сильно наращивая функциональность Newton, вместо того чтобы с самого начала стремиться к простоте и надежности.

примерах, исследованных в этой книге, зрелые компании, когда речь шла о «подрывной» технологии, обычно ставили перед собой технологическую задачу: понять, как усовершенствовать «подрывную» технологию, чтобы она устроила сложившиеся рынки. Напротив, компании, добившиеся наибольшего успеха в коммерциализации «подрывной» технологии, считали, что самое главное — решить маркетинговую задачу: создать или найти рынок, где конкуренция идет по параметрам, благоприятным для «подрывных» особенностей продукта4. Очень важно, чтобы в отношении «подрывных» технологий менеджеры соблюдали этот принцип. Если история чему-нибудь нас учит, так это тому, что компании, которые совершенствуют «подрывную» технологию в лаборатории до тех пор, пока она не будет удовлетворять основной рынок, добиваются гораздо более скромных результатов, чем компании, которые находят рынки, готовые принять «подрывные» продукты с их первоначальными техническими характеристиками. Позже эти компании, создав коммерческую базу и начав продвижение в верхние секторы рынка, смогут гораздо успешнее выйти на основной рынок, чем компании, для которых «подрывная» технология — инженерная, а не маркетинговая проблема.

Возможно, нет ничего более достойного принесения жертв, чем семья, — при этом не только другие люди должны жертвовать чем-то ради вас, но вы должны отвечать им тем же. Я считаю, что это важная основа крепких дружеских отношений, приносящих удовлетворение, счастливых семей и браков.

мы вступаем в них, думая о том, чего хотим сами, а не о том, что важно для другого человека. Изменение этого подхода — надежный способ углубить отношения с близкими, друзьями и коллегами.

Резюме Когда компании должны каким-то образом ответить на перемены, их менеджерам нужно прежде всего определить, есть ли у их организаций необходимые для успеха ресурсы, а затем — процедуры и ценности. Чаще всего менеджеры не задумываются об этом, поскольку процедуры, используемые при выполнении работы, и ценности, на основе которых сотрудники принимают решения, в прошлом хорошо служили компании. Однако мы надеемся, что рассмотренная схема поможет менеджерам осознать, что сами возможности организаций создают им и ограничения. Будут ли процедуры, с помощью которых в организации обычно выполняется работа, эффективны в новых условиях? Позволят ли ценности организации реализовать новую инициативу или нет? Если ответы на эти вопросы окажутся отрицательными, это не страшно. Понимание проблем — самый важный шаг в их решении. Если принимать желаемое за действительное, то на пути команды, которая должна разработать и реализовать проект, будет множество препятствий и ее постигнет немало разочарований. Инновации часто кажутся таким трудным делом для зрелых компаний, потому что они принимают на работу очень способных сотрудников, а затем заставляют их действовать в рамках процедур и ценностей, которые не предназначены для решаемой задачи. Обеспечить организацию с нужными возможностями талантливыми людьми — это важная задача менеджмента в наше время, когда столь большое значение приобретает способность реагировать на постоянные перемены.