Закалить себя к неудачам тоже можно двумя способами: изменить ценности и культуру основной организации или создать новую организацию. Если мы просим основную организацию терпимее воспринимать риск и неудачи, то это не значит, что обычно мы миримся с неудачами на рынке, когда инвестиции (как чаще всего и бывает) связаны с изменением поддерживающих технологий. Основная организация выводит поддерживающие инновации на существующие рынки, и нужды их потребителей можно исследовать. Неудачи при первой попытке не всегда сопутствуют этим процессам: такие инновации можно тщательно спланировать и осуществить.
Наконец, я не хочу, чтобы у моей организации было слишком много денег. Хотя я не хочу, чтобы мои люди чувствовали себя обязанными приносить значительную прибыль основной компании (что вынудило бы нас к бесплодному поиску большого рынка). Мне нужно, чтобы они постоянно испытывали другое давление — необходимость найти какой-то способ, какую-то находящуюся где-то группу потребителей, как можно быстрее вывести нашу небольшую организацию на положительный финансовый баланс. Нам нужен сильный стимул, чтобы быстро пройти стадию проб и ошибок, неизбежных при создании нового рынка.
Разумеется, столь решительно ратовать за отделение независимой компании опасно, поскольку некоторые менеджеры могут применять это средство неразборчиво, рассматривая создание изолированных лабораторий и отдельных компаний как универсальное решение. На самом деле создавать отдельные подразделения разумно только для разработки «подрывных» инноваций. Известно, что крупные зрелые организации могут чрезвычайно творчески подходить к разработке и реализации поддерживающих инноваций21. Другими словами, степень «подрывного» характера инновации может довольно четко указывать на то, когда основная организация добьется успеха, а когда ее ждут неудачи.
Электромобили — это не только «подрывная» инновация, они также требуют огромной перестройки архитектуры, что затронет и сам продукт, и всю цепочку создания стоимости. На пути от закупок до распространения функциональные группы должны будут взаимодействовать иначе, чем когда-либо прежде. Значит, моим проектом нужно управлять как «командой тяжеловесов» в организации, независимой от основной компании. Такая организационная структура не гарантирует успеха нашей программы электромобилей, но она хотя бы позволит моей команде работать в среде, которая учитывает принципы «подрывных» инноваций, а не сопротивляется им.