Цитаты из книг автора «Клейтон Кристенсен»

Intuit терял способность делать то, что Питер Друкер называл фундаментальной задачей менеджмента, – «создавать клиента»{13}. Как ни странно, сконцентрировавшись на получении прибыли от клиентов, компании зачастую теряют способность создавать клиентов.

Для любого, кто когда-то думал: «Интересно, могла бы эта идея сработать?», но не знал, как сделать следующий шаг, эта книга станет руководством к действию.

Об элементах метода инноватора можно прочесть и в других книгах, например, о дизайн-мышлении (Tim Brown. Change by Design; Roger Martin. The Design of Business), о стартапах (Eric Ries’s. Lean Startup; Steve Blank. Startup Owners Manual; Alex Osterwalder. Business Model Generation), инновациях (Christensen. Innovator’s Dilemma; Shona L. Brown и Kathleen M. Eisenhardt. Competing on the Edge; Bob Sutton. Weird Ideas that Work; Rita Gunther McGrath и Ian C. MacMillan. Discovery-Driven Planning) или гибком программном обеспечении (Jeff Sutherland, Ken Schwaber. The Scrum Guide; Kenneth S. Rubin. Essential Scrum). Мы уважаем авторов за их вдумчивый подход и рекомендуем их книги к прочтению.

И это ловушка маржинального мышления. Вы можете увидеть немедленные издержки инвестирования, но очень сложно точно определить издержки отказа от вложения денег. Когда вы приходите к выводу, что доход от инвестирования в новый продукт недостаточно высок, а у вас уже есть идеально подходящий действующий продукт, вы не принимаете в расчет будущее, в котором кто-то другой выведет этот новый продукт на рынок.

Компания Blockbuster смотрела на бизнес по почтовой рассылке дисков сквозь призму маржинальных издержек и доходов: она могла видеть его только с точки зрения выгодного положения ее собственного действующего бизнеса. При таком взгляде на вещи рынок, на который претендовала Netflix, выглядел совсем не привлекательным. Более того, если бы Blockbuster действительно добилась успеха в борьбе с Netflix, то вполне вероятно, что новый бизнес убил бы тот, который уже действовал. Ни один глава компании не захочет сообщать акционерам, что он собирается вложить деньги в создание нового бизнеса, который приведет к краху уже существующего, в особенности, если он менее прибыльный. Кто пойдет на такое

А когда я спрашиваю их о тех случаях, когда мы с Джимом специально собирали их, чтобы поговорить о том, что мы считали самыми главными ценностями нашей семьи, дети ничего о них не помнят. Я думаю, что мы можем извлечь из этого важный урок, заключающийся в том, что дети учатся тогда, когда они к этому готовы, а не тогда, когда мы проявляем готовность их учить»

Теория возможностей дает компаниям концепцию, позволяющую определить, когда аутсорсинг целесообразен, а когда нет. В этом случае существует два важных аспекта, которые необходимо учитывать. Во-первых, вы должны взглянуть на возможности ваших поставщиков с динамической точки зрения. Предположим, что они могут и будут вносить изменения в свою работу. Вы должны обратить главное внимание не на то, что поставщики делают на данный момент, а на то, что они захотят и смогут делать в будущем. Во-вторых, и это самое важное: подумайте о том, какие возможности понадобятся вам для того, чтобы преуспеть в дальнейшем. Эти возможности должны оставаться внутри компании — в ином случае вы отдадите будущее своего бизнеса в чужие руки. Понимание силы и значения возможностей отличает среди прочего хорошего руководителя компании от посредственного.

Если в своей профессиональной и личной жизни вы будете постоянно думать о том, для какой работы вас нанимают, то вас ждет грандиозная награда. На самом деле именно в этом случае обсуждаемая нами теория требует максимального понимания, хотя бы потому, что одна из самых важных «работ», на которую вас когда-либо «наймут», это семейная жизнь. Как мне кажется, понимание этого играет значительную роль в сохранении счастливого брака.

Если компания разработала товар или услугу так, чтобы они сделали эту работу хорошо, мы покупаем, или «нанимаем» их, чтобы достичь стоящей перед нами цели. Однако если товара, способного хорошо выполнить эту работу, не существует, мы обычно используем то, что у нас уже есть, или решаем проблему обходным способом. Механизм, побуждающий нас купить товар, можно выразить следующей фразой: «У меня есть работа, которую нужно сделать, а кто-то/что-то должен/должно мне в этом помочь».

Работа, которую нужно сделать». Идея, лежащая в основе этой теории, заключается в том, что причиной, по которой мы покупаем товар или услугу, является то, что на самом деле мы «нанимаем» товары, чтобы они делали для нас разную работу.