Цитаты из книги «Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения»

Они видят потребности, цели и проблемы других. Таков практический пошаговый подход к внедрению и поддержанию открытого мышления в действии. Эту схему можно запомнить с помощью простой аббревиатуры ВПО — видение других, приложение усилий, оценка воздействия. Мы воспроизводим ее на рис. 12.

Люди и организации с открытым мышлением .

Пока их внимание сосредоточено на выполнении порученного и окружающих, они могут пройти через все. Но едва они задумываются, как им тут холодно, сыро и как они устали

чьи цели и потребности — клиента или собственные — будут предметом нашего основного внимания и заботы Опыт подсказывает, что клиенты, деятельность которых характеризуется этой версией закрытого мышления, часто видят себя подобным образом. Они не считают себя настолько эгоцентричными, как предполагает стандартное закрытое мышление (см. рис. 9), когда треугольники нацелены вовнутрь. Такие клиенты уверены, что постоянно делают добро другим и практикуют открытое мышление. Они думают о себе так же, как считал один из наших коллег, Джо Бартли, пока дочь не раскрыла ему глаза на правду.

если они не интересуются положением дел тех, с кем взаимодействуют, то для кого они реально работают?

Преследовали собственную цель, а не цель клиента.

Если смотреть шире, идеи не заставят себя ждать, поскольку они тесно связаны с истиной: другие — это люди, а не объекты.

Скромность, — ответил Пол. — Она отличает тех, кто может преобразовать предприятие, от тех, кто не может. Хорошие руководители обладают достаточной скромностью, чтобы видеть не только себя, и понимают истинные качества и способности подчиненных. Они не делают вид, что все знают. Напротив, создают среду, которая поощряет сотрудников брать инициативу и искать ответы на актуальные вопросы, касающиеся их организации.

Они не понимают, насколько их функции необходимы для общего итога. Иногда это происходит потому, что сама организация четко не определила такой итог. В других случаях дело в том, что лидеры не совсем ясно выразились или не обладают достаточной ответственностью, чтобы показать персоналу его воздействие на финальный результат и решиться на полезные улучшения в работе.

Вот этот фактор: во всех случаях лидеры добивались фокусирования на — то есть таком, который требует от участников процесса сосредоточиться не на себе, а на чем-то более важном.