Цитаты из книг автора «Институт Арбингера»

Ваше обращение с начальником на основании ваших суждений о нем помогло ему стать лучше?

Когда вы на предыдущей работе считали босса кретином, вы пытались помочь ему или только себе?

Тогда мы делаем виноватыми других не для того, чтобы помочь им, а чтобы помочь себе.

Неза­шоренность позволяет человеку возлагать ответственность на других и оценивать ее, причем именно потому, что его картина мира не искажена шорами. Например, такой человек не перекладывает ответственность на кого-то, чтобы избежать ее самому, поэтому его действия не кажутся сведением личных счетов или агрессивной атакой. Более того, возложение ответственности в такой ситуации — своего рода помощь человеку. Совсем иное дело, однако, — оправдывать собственные не­удачи, перекладывая ответственность на других.

В чем цель наших действий в компании? — Вместе достигать результатов, — выпалил я.

— Клевета, проблемы с единством, недостаток доверия, — перечислила Кейт. — Недостаток ответственности, — предложил я. — Плохие отношения. Коммуникативные проблемы.

Каковы наиболее распространенные ситуации с персоналом в организациях? — Конфликты, — сказал я. — Недостаток мотивации. — Стресс, — добавила Кейт. — Отсутствие командной работы, — вспомнил я.

То, что болен кто-то еще, не означает, что мы здоровы. Более того, в окружении инфицированных растут и наши шансы подхватить вирус.

Сговор распространяется, и в итоге сотрудники настраивают себя против коллег, рабочие группы — против других групп, отделы против отделов. Люди, которые должны помогать компании преуспевать, в итоге начинают радоваться чужим ошибкам и огорчаться чьим-то успехам.

Самые эффективные лидеры руководят именно так: они считают, что несут больше ответственности, чем остальные.