Цитаты из книги «Каналы продаж»

омниканальность – это когда компания делает процесс коммуникаций/покупки в её многочисленных каналах продаж удобным, бесшовным (омни[6] = удобно). Так, например, клиент мог начать делать покупки в магазине (сети/ретейл), составить там список «хочу купить» (шоуруминг в действии!), сузить список возможных покупок, работая с мобильным приложением (онлайн), продолжить с помощью кол-центра (дистанционные продажи/телемаркетинг), а завершить на корпоративном сайте (онлайн). Поэтому приоритеты такие: сначала мульти- (много), а потом омни- (удобно).

Есть ли лучшая альтернатива новому каналу? Финальный вопрос. Тщательно всё просчитав, уверены ли мы, что тот новый канал, который мы отобрали, лучший? Топчик? Может, есть в списке что-то, что его затмит? Учли ли мы, например, сезонность? Ищите лучшую альтернативу и останавливайтесь только на ней! Возвращаемся к примеру с производителем мужской косметики.

Какие конкуренты как прореагируют на создание нового канала? Что они могут сделать? Что сделают? Как? Вы работаете не в вакууме – у каждой компании есть прямые и косвенные конкуренты. Какова будет их реакция на появление вашего нового канала продаж? Что они могут сделать, чтобы помешать вам или обойти вас? Что они точно сделают? Как? Когда? Какие новые конкуренты могут появиться на вашем рынке (где? когда?) и с каким новым каналом продаж они могут «выскочить»? Просчитайте все опции и варианты с командой. Такие вещи всегда лучше делать заранее, без розовых очков и без скепсиса.

Соответствует ли он политике/культуре компании? У любой компании есть своя корпоративная культура и политика – и не все новые каналы будут им соответствовать. Ваша абсолютная честность и то, что вы никогда и никому не даёте откатов, может стать тормозом в работе с большими контрактами (что бы ни говорили, но откатинг ещё есть – и он бьёт любой маркетинг). Домашняя обстановка и управление в ручном режиме могут дать сбой в работе с бизнес-партнёрами. Принцип «работаем на свои, кредитов не берём» может засбоить в работе с сетями. И тогда что для вас важнее: новый канал или принципы и корпоративная культура? И готовы ли вы их менять?

Насколько сложно будет управлять новым каналом? Что мы будем делать при слабых продажах или их отсутствии по этому каналу продаж? Управляем новый канал или нет? Вот в чём вопрос. Свой отдел продаж управляем и контролируем почти на 100 % – а продажи через тендеры? сети? франчайзинг? бизнес-партнёров? Насколько управляемыми будут они? Неопределённости, сложности, проблемы и конфликты – это всё следствие слабо контролируемого управления новыми каналами продаж.

Как быстро компания сможет «сделать» новый канал продаж? Как быстро сможет войти в него? Один из тестеров (первых рецензентов) книги Артём Кирьянов верно подметил: «Скорость входа в канал продаж важна невероятно. Например, можно месяцами отрабатывать тот или иной канал продаж сети, пока он явно не повлияет на прибыль и оборот. Тендерные продажи так вообще сладкое слово для любого бизнеса, но скорость не всегда даёт развитие, скорость иногда хуже времени, и потери от незапланированного запуска могут быть весьма серьёзными – от смены приоритетов и потери продаж в основном канале до полного хаоса и стандартизации подхода ко всем каналам сбыта, что приведёт к стагнации и потере прибыли за счёт роста расходов».

Что нам потребуется для создания/включения нового канала продаж? Придумать/найти новый канал просто. Сформировать его, включить – вот непростая задача. Кто-то в вашей компании должен сделать план (и просчитать) по запуску нового канала, взвесив все за и против – и прикинуть необходимые ресурсы: навыки, время (об этом отдельно), деньги, сотрудники, подрядчики… Вот примерная раскладка, если ориентироваться на ответы «да» или «нет»:

Как изменится значение существующих каналов? Возникнет ли конфликт с существующими каналами? Как их можно избежать/устранить/нивелировать? Новые каналы, несомненно (хотите вы этого или нет), изменят значение уже существующих каналов – а значит, затронут власть, бюджеты, интересы некоторых сотрудников и менеджеров, которые в них/с ними работают. Это всё может привести к проблемам и конфликтам (по моему опыту – приведёт точно). Новый канал может каннибализировать (убить, забрать, сократить) продажи уже работающих каналов. Так, продажи через сайт убивают продажи офлайновых точек. Прямые продажи убивают продажи через бизнес-партнёров (мы ещё поговорим об этом в главе «Короче»). Наша задача – предусмотреть все возможные конфликты и создать план по их устранению/минимизации, от внутреннего конфликта лидеров каналов продаж до бойкота со стороны дилеров. Лучше нарисовать в своей голове (а ещё лучше на бумаге) все возможные сценарии конфликтов и просчитать их, чем потом неожиданно столкнуться с ними и бессистемно разруливать.

На сколько вырастут продажи/оборот? Сколько заработаем, продавая через этот канал? Не надо плодить сущности и каналы продаж, если они не позволяют увеличить продажи, нарастить оборот. Здесь нужно рассчитать (или хотя бы прикинуть), на сколько (и когда) увеличатся ваши продажи, если вы начнёте использовать новый канал продаж, – в штуках, процентах, рублях, евро… Идеально понимать не только рост продаж (вал), но и прибыль. Для этого в том числе нужно понимать и стоимость входа в канал, и стоимость привлечения клиента в нём.

1. Что и кому мы будем продавать через новый канал? Кто будет покупателем/пользователем? (Про покупателя вообще тема отдельная – работаю сейчас над книгой «Кто они?».) Какой продукт/продукты/услугу/услуги мы хотим им поставлять им через наш новый канал? Это будут новые продукты/услуги или уже существующие решения?