Цитаты из книги «Управление командой»

Когда из-за разных культурных норм члены команды считают, что к ним относятся неуважительно, весь проект может пойти насмарку. Во время других корейско-американских переговоров члены команды комплексной юридической оценки из США с таким трудом добывали информацию у своих корейских партнеров, что даже пожаловались их непосредственному руководству, чем едва не сорвали переговоры. Вышестоящее руководство посчитало себя оскорбленным, потому что в корейских организациях и в корейской культуре иерархия соблюдается строго. С ними должны были говорить люди одного уровня. В то же время корейцы-переговорщики сгорали от стыда, переживая, что их начальники оказались вовлечены в процесс до того, как они сами успели отчитаться. Кризис был разрешен только после того, как в Корею прибыли руководители американской компании, которые смогли обеспечить должный уровень уважения своим корейским партнерам.

Если бы им приходилось уступать членам команды с более высоким статусом, то такое поведение рассматривалось бы как надлежащее в команде, где большинство происходит из иерархической культуры, но они бы повредили своему достоинству, подорвали бы доверие к себе и даже столкнулись бы с оскорблениями в команде с большинством членов из стран с культурой равенства.

Но отдельные их члены, происходящие из культур, где к людям относятся по-разному в зависимости от их статуса в организации, чувствуют себя неуютно в коллективе, где все равны.

«Они буквально перенесли мой офис в кладовую, где от пола до потолка были сложены столы. Я сидела там одна. Таким образом, они полностью от меня отгородились, и я достаточно ясно поняла, что не вхожу в их внутренний круг и они будут общаться со мной только в случае необходимости».

Американка рассчитывала с помощью прямого подхода решить проблему, и в каком-то смысле она сделала это, потому что проект в итоге был запущен без каких-либо недостатков. Но нарушение норм привело к трудностями в работе с коллегами-японцами и создало ей препятствия в обнаружении других проблем, которые могли позже пустить проект под откос.

Возможно, японцы лучше отреагировали бы, если б начальница указала на проблемы непрямым путем. Например, она могла бы задавать им вопросы о том, что произойдет, если определенная часть системы не будет правильно функционировать, несмотря на то что и так знала, что эта часть работает неверно.

Руководительница проекта по созданию интерфейса для японско-американской системы хранения информации о клиентах, американка, так объясняла проблемы, возникшие в ее команде: «Японская сторона охотно идет на контакт. После переговоров мы делаем перерыв, а японцы обсуждают все внутри своей организации. Они хотят удостовериться, что во всем коллективе царит гармония. Одним из самых непростых уроков для меня была ситуация, когда я подумала, что собеседник говорит “да”, но это означало всего лишь “Я вас слушаю”».

В западной культуре общение обычно прямое и ясное. Смысл лежит на поверхности, и слушателю не нужно много знать о контексте ситуации или о говорящем, чтобы понять, о чем идет речь. Во многих культурах дело обстоит совсем по-другому, и смысл бывает спрятан в том, как подается само сообщение. Например, участник переговоров с Запада получает критически важную информацию о предпочтениях и приоритетах противоположной стороны, задавая прямые вопросы, такие как: «Вам больше нравится вариант А или вариант В?» В культурах, где используют непрямое общение, участники переговоров должны выводить предпочтения и приоритеты из изменений — или из их отсутствия — в предложении об урегулировании спора. Во время межкультурных переговоров участники, не принадлежащие к западной культуре, смогут понять прямое сообщение, в то время как у участников, представляющих Запад, будут трудности с пониманием непрямого сообщения.

Например, когда руководитель старается убедиться, что у подчиненных есть все необходимые ресурсы, он посылает им сигналы о том, что их работа важна и ценна.

«Катализаторы» — это действия, которые помогают работе. Они включают в себя четкие цели